Categories
The Right People

Defining Talent นิยาม ‘คนเก่ง’ ให้ชัด

Talent

แบบไหนที่เรียกว่า Talent คนเก่งที่องค์กรเราต้องการหน้าตาเป็นแบบไหน เราตอบคำถามนี้ได้ชัดเจนแล้วหรือยัง

หนึ่งในคำถามที่ผมเองจะถามกับผู้บริหารอยู่บ่อย ๆ เมื่อมีโอกาส ถ้าเราคิดเหมือนกันว่าเราอยากได้ Talent มาขับเคลื่อนองค์กร จะ Corporate จะ SME จะ StartUp ก็อยากได้ Talent และก่อนที่จะถอดใจว่า องค์กรแบบเราจะมี Talent ที่ไหนสนใจ ก็ต้องตอบคำถามให้ได้ก่อนว่า Talent ของเราเป็นแบบไหนกันแน่

แน่นอนว่าถ้า Talent ของเราซ้ำกับตลาด เราก็ต้องยอมรับให้ได้ว่าทั้ง Attract และ Retain เราต้องใช้ Budget ไม่น้อยเลยในการแข่งขัน แต่ก็นั่นล่ะครับ เอาให้ชัวร์ก่อนว่า Talent ที่เราอยากได้ซ้ำกับในตลาดหรือไม่ซ้ำกันแน่

คิดให้ดี บางทีเราอาจจะเจอมุมมองใหม่ ๆ ที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน

คำถามแรกที่ผมอยากจะให้ลองตอบดู เผื่อจะเป็นตัวช่วยให้เรากำหนดกลยุทธ์บริหารคนให้ชัดเจนขึ้น

Talent สำหรับองค์กรในแบบของเรา เป็นสิ่งที่คนคนนั้นต้องมีติดตัวมาตั้งแต่แรกแบบเต็มร้อยเลย หรือว่ามีให้เห็นแต่ซัก 20 % ที่เหลือพัฒนาได้

พอได้แนวทางที่จะไปทำอะไรต่อจากคำถามนี้มั้ยครับ

ถ้าองค์กรของเราเชื่อว่า Talent คือ Natural ต้องมีมาตั้งแต่ต้น ไม่ใช่มาพัฒนาเอาระหว่างที่เป็นพนักงาน นั่นหมายความว่า องค์กรควรจะต้องไปให้ความสำคัญกับ Talent Acquisition มากกว่า Talent Development การตอบคำถามเหล่านี้ให้ชัดเจน อย่างน้อยก็ช่วยทำให้เราเห็นว่ากลยุทธ์และการบริหารจัดการคนที่องค์กรทำอยู่ตอนนี้ สมเหตุสมผล และสอดคล้องกันอยู่หรือเปล่า

Talent Acquisition / Talent Development / Talent Management / Talent Pool เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ Talent ซึ่งทั้งหมดนี้ ผู้บริหาร Leader และ HR น่าจะพอคุ้นเคยกันอยู่บ้าง หรืออาจจะไม่คุ้นเคยที่มันเรียกชื่อว่าแบบนี้ แต่ในความเป็นจริงผมค่อนข้างมั่นใจว่าถ้าลองไปหาข้อมูลดู หลายองค์กรอาจจะได้ลองดำเนินการไปแล้ว โดยที่อาจจะไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามันมีชื่อเรียก

อย่ายึดติดกับชื่อเรียก สนใจที่ Process และผลลัพธ์จะดีกว่า ไม่อย่างนั้นจะกลายเป็นว่าองค์กรใหญ่ที่มีพร้อมเท่านั้นถึงจะสร้างความได้เปรียบในกลยุทธ์บริหารคนได้

สิ่งที่ผมอยากจะชวนคุยกันก็คือ เครื่องมือ Talent ต่าง ๆ ที่ผมกล่าวถึง อาจจะไม่มีประโยชน์เลย หรือเดินหน้าไปแบบผิดเพี้ยน ถ้าหากเราไม่กำหนดนิยาม Talent หรือ คนเก่ง ให้ชัดเจน แล้วถ้าเรานิยามไม่ชัด เราก็จัดกลุ่มไม่ได้ กลุ่มไหน Talent กลุ่มไหน Average

แล้วทำไมต้องจัดกลุ่ม เพราะองค์กรมีทรัพยากรทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินอยู่จำกัด ถ้าจำเป็นต้อง Focus คนเก่งก็จะเป็นกลุ่มคนแรก ๆ ที่องค์กรต้องลงไปทำอะไรซักอย่างในแต่ละสถานการณ์ เช่น ถ้าองค์กรต้องลดขนาด Talent คือกลุ่มคนที่องค์กรจะพยายามอย่างมากให้อยู่กับองค์กรต่อไป

ถามอีกรอบ Talent ในความหมายขององค์กรของเราเป็นอย่างไร เหมือนหรือต่างจากองค์กรอื่น

ถ้ายังนึกไม่ออก หรือยังไม่ได้กำหนดให้ชัดเจน ผมมีหลักการมาเป็นแนวทางให้ 2 หลักการ

หลักการแรกเป็นการให้นิยามของ Dave Ulrich ซึ่งบอกว่า Talent ว่ามีองค์ประกอบของ 3C คือ Competency คือทักษะ ความรู้ความสามารถ ทัศนคติที่องค์กรต้องการ, Commitment คือมีความพยายามที่จะทำให้ได้อย่างที่รับปากไว้ และ Contribution คือทำงานแบบที่สนใจความก้าวหน้าขององค์กรก่อนความก้าวหน้าของตนเอง

อีกหนึ่งหลักการของ QGEN ซึ่งมี 3C เช่นกันคือ มี Character และ Capability ที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กระ และมีนิสัยหรือพฤติกรรมที่แสดงออกมาสอดคล้องกับ Design Culture ขององค์กร

แค่สองหลักการทั้ง Dave Ulrich และ QGEN มีสิ่งที่จะต้องกระทุ้งผู้บริหารอยู่บ่อย ๆ ก็คือ คนเก่งหรือ Talent ยังเป็นคนเดิมอยู่มั้ย นี่คือที่มาว่าทำไมเราควรจะ Review ความหมายของ Talent กันในทุกครั้งที่องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง

ถ้าความเก่งหรือ Talent ไม่คงที่ นั่นก็หมายความว่าคนที่เคยเป็น Talent อาจจะไม่ใช่ Talent อีกต่อไป แล้วกระบวนการในการบริหารหรือ Talent Management สอดคล้องกับนิยามของคำว่า Talent แค่ไหน รวมไปถึงการประเมินเพื่อชี้ให้ชัดด้วยว่าใครคือ Talent จะทำอย่างไร ลองดูง่าย ๆ จาก 2 แนวทาง เราจะเห็นว่าไม่ได้ใช้ตัววัดที่เป็น Numeric เท่านั้น แต่มีหลักการในเรื่องของพฤติกรรมด้วย

อีกหนึ่งคำถามที่น่าสนใจและคำตอบที่ได้ก็ควรระบุไว้ในเพื่อเป็นเงื่อนไขในการกำหนดกระบวนการบริหาร Talent

จำเป็นมั้ยที่ทุกระดับ หรือทุกตำแหน่งต้องมี Talent ?

ไม่ใช่เรื่องผิดเลยถ้าองค์กรเราจะกำหนดว่า Talent ขององค์กร คือพนักงานในระดับผู้จัดการที่มีได้ผลงานดี โดยวัดจากการที่ได้ A ต่อเนื่องไม่น้อยกว่า3 ปี หรืออาจจะเป็น พนักงานในระดับ Supervisor ขึ้นไปที่มีคะแนน TOEIC ไม่ต่ำกว่า 800 คะแนน

ไม่มีอะไรผิดสำหรับการนิยาม แต่น่าจะผิดถ้าหากไม่นิยามให้ชัดเจน

ก่อนจะเริ่มพัฒนา หรือรักษา Talent ต้องทำให้ชัดก่อนว่า Talent Definition ของเราคืออะไร

Categories
Business

Feedback คืออะไร ทำไม Feedback แล้วไม่ได้ผล

องค์กรชั้นนำ ผู้บริหารมากมาย รวมไปถึงกูรูในการบริหารต่างก็พูดเหมือน ๆ กันว่า Feedback คือเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อน Performance  ขององค์กร ซึ่งสอดคล้องไปกับงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ Generation ทั้ง Gen Y และ Gen Z ต่างก็อยากได้ Feedback กันทั้งนั้น

องค์กรในประเทศไทยหลายองค์กรนำเอาหลักการของ Feedback มาใช้ และไม่ใช่แค่เพิ่งมาใช้ ผมค่อนข้างมั่นใจว่า Trend ในเรื่องของ Feedback ไม่ใช่เพิ่งถูกพูดถึง เพราะเรื่องนี้มาพร้อม ๆ กับความตื่นตัวของ Gen Y ไม่น้อยกว่า 10 ปี รวมไปถึงมีแนวทาง วิธีการ และเครื่องมือทางด้านการบริหารคนที่ออกแบบมาเพื่อการนี้

การประเมิน 360 องศาก็เป็นเครื่องมือนึงที่ผู้บริหาร และ HR คุ้นเคยกันดี

ที่น่าสนใจคือ ทำไม Feedback แล้วถึงไม่ได้ผล

ผมเองยังคงเชื่อว่า Feedback เป็นเครื่องมือที่ดีมากในการ Drive Performance และผมก็มองว่านี่ไม่ใช่เครื่องมือแฟชั่นเหมือนหลายเครื่องมือที่ผ่านมาให้เห็น แต่เป็นเครื่องมือที่ควรจะเป็น Foundation ที่จะทำให้การบริหารคนมีความแข็งแรง และแน่นอนว่าควรจะทำให้เป็นเรื่องปกติ

แล้วอะไรที่ทำให้ Feedback ไม่ได้ผล ?

3 องค์ประกอบของการ Feedback

ถ้าเราวิเคราะห์จากส่วนประกอบ People, Process และ Technology ที่เกี่ยวข้อง เราน่าจะพอมองออกว่า องค์กรของเราติดกับดักที่เรื่องไหนที่ทำให้ Feedback ของเราไม่ได้ผล เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำที่เค้าทำแล้วได้ผลเป็นรูปธรรม

1. People : เริ่มต้นที่ People ก่อน ซึ่งแทบจะเป็นเรื่องใหญ่ที่สุดที่จะทำให้  Feedback นั้น  Success หรือ Fail ผมคิดว่าต้องเริ่มตั้งแต่คนในองค์กรมี “ความเชื่อ” ที่ถูกต้องแค่ไหนเกี่ยวกับ Feedback และ “ความเข้าใจ” ในความหมายและความสำคัญของการ Feedback ไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่

ถ้าองค์กรจะกระโดดลงไปทำ Feedback เลยโดยที่ “ความเชื่อและความเข้าใจ” ยังไม่เข้าที่โอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการ Feedback ก็อาจจะยากขึ้น

ถ้าคนในองค์กรไม่เชื่อว่า Feedback แล้ว Performance จะดีขึ้น ถึงองค์กรบังคับให้มีการ Feedback สิ่งที่จะได้คือการทำแบบต่างคนต่างทำ ไร้ทิศทาง และทำไปแบบแกน ๆ  ให้รู้ว่ามี แต่ไม่รู้ว่าเอาไปใช้ประโยชน์ยังไง

และถ้าคนในองค์กรเข้าใจว่า Feedback คือการเปิดโอกาสให้ตำหนิกันได้อย่างเต็มที่ ซึ่ง ๆ หน้า นั่นก็เป็นการตีความที่เน้นอารมณ์ เพื่อการระบายและจะสร้างปัญหาใหม่ขึ้นมา ซึ่งอาจจะส่งผลไปในเรื่องของ Collaboration ที่แย่ลง

สิ่งที่องค์กรควรจะออกสตาร์ทคือ การสร้าง Culture หรือวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเรื่องของ Feedback และให้ความเข้าใจที่ถูกต้องว่า Feedback ที่องค์กรต้องการคืออะไร และให้มั่นใจว่า Mindset ของทุกคนในองค์กร มุ่งมาในทางเดียวกัน

และแน่นอนว่า องค์กรที่เต็มไปด้วยคนที่ไม่ Open มากเพียงพอ และไม่ได้มอง  Feedback as a Gift เหมือนที่หนังสือหลาย ๆ เล่มบอก ก็น่าจะยาก

ประเด็นถัดมาในเรื่องของ People ที่สำคัญไม่แพ้กันคือ Skill ในการ Feedback ไม่รู้ว่าจะ Feedback อะไร ไม่รู้ว่าต้องพูดยังไง ไม่กล้าที่จะพูดหรือเลือกใช้คำพูดไม่เป็น กลายเป็นว่าสิ่งที่พูดไปจะไปกระทบความสัมพันธ์ เมื่อองค์กรต้องให้มีการ Feedback เลยเลือกที่จะพูดในเรื่อง Positive เท่านั้น หลีกเลี่ยงเรื่องที่ Negative ทั้งที่นั่นต่างหากคือประเด็นสำคัญที่ทำให้งานไม่เดินหน้า

องค์กรต้องพัฒนาทักษะในด้านนี้อย่างจริงจัง และเป็นรูปธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Leader ทุกระดับจะต้องมี Skill นี้ในแบบที่ใช้งานได้จริง และใช้ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

2. Process : หลุดจากเรื่องของ People มายังคงมีเรื่องของ Process หรือกระบวนการในการ Feedback ที่แต่ละองค์กรต้องเข้าใจและสร้างกระบวนการอย่างเป็นระบบของตนเองขึ้นมา เราอาจจะเทียบเคียงกับองค์กรชั้นนำอื่น ๆ ได้ แต่ต้องเข้าใจธรรมชาติ และวัฒนธรรมของเราด้วย เพื่อให้กระบวนการนั้นถูกนำมาใช้จริง อย่างเป็นธรรมชาติ ซึ่งเราอาจจะไม่สามารถใช้กระบวนการเดียวกับต่างชาติที่มีความเชื่อแตกต่างจากเราได้

ย้ำอีกที ออกแบบให้เป็นตัวของเราเองครับ

3. Technology : องค์ประกอบสุดท้ายที่นำมาใช้ ถ้าองค์กรของเรามี ระบบ Feedback ที่ไม่เอื้อต่อการใช้งานจริง เป็น Paper-Based  ที่ต้อง Consume  เวลาอย่างมากในการดำเนินการ เราอาจจะต้องลองมองหาเครื่องมือ หรือเทคโนโลยีเข้าช่วย เพื่อส่งเสริมให้การ Feedback ง่ายขึ้น และสะดวกขึ้นกับทุกฝ่าย ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่เราใช้เวลากับการ Feedback  มากเกินไป เมื่อเทียบกับเวลาที่ต้องทำงาน จะมีซักกี่คนที่จะตั้งใจทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง

สามองค์ประกอบนี้คือเรื่องที่เราอาจจะต้องนำไปวิเคราะห์กันอย่างจริงจัง ว่าปัญหาเราอยู่ตรงไหน ที่ทำให้ Feedback ของเราไม่ได้ผล

ลองมาเริ่มต้นใหม่ดูอีกทีกับ Feedback ก็ยังไม่ช้าเกินไป เพราะยังไงซะ นี่ก็คือเครื่องมือจำเป็นในการที่จะ Drive ให้องค์กรในยุคของการเปลี่ยนแปลงครับ

Categories
Categoires

กลยุทธ์ Netflix : อย่ายอมให้ใครจ่ายแพงกว่าเรา

กลยุทธ์ Netflix

เผยกลยุทธ์ของ Netflix จากหนังสือ NO RULES RULES Netflix and the Culture of Reinvention ซึ่งเป็นหนังสืออีกเล่มที่ออกมาเขย่าตัวและกระทุ้งผู้บริหารอีกทีว่าวิธีการที่เราใช้บริหารองค์กร บริหารคนในตอนนี้ยังใช่อยู่หรือไม่

ไม่ใช่ประเด็นที่เราจะพูดกันว่าเป็นเรื่องใหม่ เป็นเรื่องทันสมัยหรือเป็นเรื่องโบราณ แต่คำถามที่สำคัญที่สุดคือมันใช่หรือเปล่า เพราะใหม่ไม่ได้แปลว่าเหมาะ แพงไม่ได้หมายความว่าจะมีประสิทธิภาพเสมอไป

ความเชื่อหนึ่งที่ผมมีเสมอในการบริหารคือ มีกฎให้น้อยที่สุด เท่าที่จำเป็น แล้วเมื่อไหร่ที่คิดจะตั้งกฎเพิ่ม คิดให้ดี ๆ ก่อนว่านั่นเป็นกฎที่ส่งเสริมศักยภาพในการทำงานใช่หรือไม่ หรือตั้งกฎเพิ่มขึ้นมาเพื่อควบคุมคนที่ “ไม่ใช่” ให้ออกนอกลู่นอกทางให้น้อยที่สุด

นี่คือช่วงเวลาที่เราต้องโฟกัสไปที่ “คนที่ใช่” มากกว่าคนที่ไม่ใช่ และวิธีการบริหารคนที่ใช่เริ่มต้นตั้งแต่การเลือก The Right People at First Time คือสิ่งที่ Netflix เอง Google เอง และหลายองค์กรให้ความใส่ใจเป็นอันดับต้น ๆ ถ้าอยากให้องค์กรเดินหน้า เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และจับต้องได้

แล้วถ้าอยากได้คนที่ใช่ ก็ยอมจ่ายให้แพงกว่าคนอื่น นี่คือกลยุทธ์ของ Netflix

ต้องเงินเหลือ ๆ ใช้มั้ยถึงใช้กลยุทธ์แบบนั้นได้ นั่นก็อาจจะใช่ แต่ผมก็มั่นใจว่าองค์กรอย่าง Netflix มองเห็นถึงความคุ้มค่า ถ้ายอมจ่ายราคา Average แล้วผลลัพธ์ Average ด้วย องค์กรจะเดินหน้าทิ้งห่างคนอื่นได้ยังไง

องค์กรอย่างเราควรเอาอย่างมั้ย ผมแนะนำให้เราพิจารณาหา Strategic Position ของเราให้เจอ แล้วลองใช้กลยุทธ์ Pay Top of Personal Market เหมือนที่ Netflix ทำดู ย้ำอีกทีว่า Focus ที่ Strategic Position ก่อน ยังไม่จำเป็นต้องทำทุกตำแหน่ง ผมมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่เราคาดหวังไว้

แต่ต้องไม่ลืมว่า เราควรจ่ายแบบนี้ให้ “คนที่ใช่” ต้องมั่นใจว่าคนที่ใช่คือคนที่ผลงานได้ดีกว่าคนอื่น X เท่า

อีกอย่างคือเมื่อได้คนที่ใช่มาร่วมงานกับเรา ด้วยการจ่ายที่ Top of Market แล้ว อย่าดูแลเค้าเหมือนดูแลเด็ก Treat เค้าอย่างมืออาชีพ เหมือนผู้ใหญ่คุยกับผู้ใหญ่ อย่าจ้างใครมาแพง ๆ แล้วทำเหมือนเค้าทำอะไรไม่เป็น ตัดสินใจอะไรไม่ได้

เพราะต่อให้จ่ายแพงแค่ไหนให้คนที่ใช่ ถ้าบริหารจัดการเค้าอย่างไม่มืออาชีพ ไม่ให้คุณค่าที่สมราคา องค์กรของเราก็อาจจะไม่ใช่องค์กรที่ใช่สำหรับคนเก่งเช่นกัน

ลองอ่านกลยุทธ์การบริหารคนและองค์กรที่ผมเคยเขียนไว้ในบทความนี้ได้ครับ

Categories
The Right People

ต้นทุนที่ต้องจ่ายของการบริหารด้วยความไม่เชื่อใจ

DISTRUST ORGANIZATION ต้นทุนที่ต้องจ่ายของการบริหารด้วยความไม่เชื่อใจ

Trust หรือความเชื่อใจคือหนึ่งในการยอมรับให้เกิดความเสี่ยง แต่การไม่เชื่อใจก็เป็นความเสี่ยงรูปแบบที่มีผลต่อความยั่งยืนในองค์กร องค์กรที่จะขับเคลื่อนต่อไปด้วย Distrust คือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Process ใส่ Input ไปเท่าไหร่ Output ต้องออกมาตามที่คาดหวังไว้ มี Efficiency เป็นตัวชี้วัดที่จะบอกว่าองค์กรทำสำเร็จหรือไม่

Creativity และ Innovation คือสิ่งที่หายไป และนั่นคือต้นทุนสำคัญที่ Distrust Organization ต้องจ่าย แต่ถ้านั่นไม่ใช่เป้าหมายที่สำคัญขององค์กร ให้จ่ายเยอะแค่ไหนก็ไม่ใช่เรื่องที่องค์กรต้องใส่ใจ

คำถามที่น่าสนใจคือ องค์กรของเรามี “Trust” ในกระบวนการบริหารแค่ไหน แล้วเป้าหมายขององค์กรต้องใช้ “Trust” ในระดับไหนในการขับเคลื่อนองค์กร แล้วกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่องค์กรออกแบบมา ไปด้วยกันได้ดีกับการสร้าง Culture of Trust ใช่หรือไม่

เมื่อไหร่ที่องค์กรบอกว่าเราจะใช้ Trust ในการขับเคลื่อนองค์กร นั่นหมายถึงว่าองค์กรให้ Value กับ People มากกว่า Process นี่คือจุดที่สำคัญเพราะถ้าหาก People & Organization Policy, Practice และ Strategy ขัดแย้งกับการที่บอกว่า “Trust คือสิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร”

นั่นคืออีกหนึ่งต้นทุนที่เราต้องจ่ายไปโดยที่ไม่ได้อะไรตอบแทน

สิ่งที่องค์กรต้องการในวันนี้ คือ The Right People คนที่เก่งคนที่ใช่ เราใช้เวลาและกระบวนการที่มีต้นทุนในการเลือกคนที่ใช่มาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เมื่อถึงเวลาที่เค้ามาทำงานให้กับองค์กร องค์กร Control หรือ Empower ให้คนเก่งได้ทำงาน

การแสกนลายนิ้วมือลงเวลาในการทำงาน ยังจำเป็นอยู่มั้ย ถ้าเราบอกว่าเราเลือกคนที่ใช่มาแล้ว ทำไมเราถึงไม่ไว้ใจเค้า หรือจริง ๆ แล้วกระบวนการคัดเลือกของเรา ไม่ได้ดีพอที่จะเลือกคนที่เรา Trust ได้มาเป็นส่วนหนึ่งของทีม

นี่อาจจะยังเป็นเรื่องเล็ก ๆ

เรื่องที่ใหญ่กว่านั้นในกระบวนการบริหารคือ องค์กรให้คุณค่ากับการ “พูดจริงทำจริง” แค่ไหน ระบบประเมินผลขององค์กร ที่เชื่อมโยงไปสู่การให้ Reward & Recognition ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน รวมไปถึงการปรับระดับ แนวทางในการเลือกใครขึ้นมาเป็น Leader ถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนให้เกิด Culture of Trust ใช่หรือไม่

ถ้าไม่ใช่ นั่นหมายความว่าองค์กรคาดหวังให้เกิด Trust แต่ไม่ได้ออกแรงหรือสร้างตัวเร่งให้เกิด ตีความเป็นนัย ๆ คือ ไม่ได้รีบร้อนให้บริหารด้วย Trust

เรื่องจริงคือไม่ใช่ แทบจะทุกองค์กรอยากเดินไปข้างหน้าให้เร็วขึ้น แต่ลืมที่จะมองและสร้างการบริหารด้วย Trust ให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม ลองเช็คดูง่าย ๆ คือเราฟังกันแค่ไหนเวลาที่เกิดปัญหาหรือมีความขัดแย้งในองค์กร และผลสรุปสุดท้ายของการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง เราเลือก The Best Solution หรือเราเลือกจากคนที่เสียงดังที่สุด

และแน่นอนว่าองค์กรประกอบที่สำคัญที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปด้วย Trust คือ Empowerment ให้กับ The Right People เพราะฉะนั้นเราต้องเริ่มจากการเลือก The Right People ที่มีทั้ง Character และ Capability ที่ใช่ ซึ่ง The Right People เองก็ต้อง “พูดจริงทำจริง” และรักษา “ความสม่ำเสมอ” ไว้ให้ได้ภายใต้เงื่อนไขของการกระบวนการบริหารคนในองค์กร

องค์กรที่บริหารแบบไม่เชื่อใจใน The Right Person นั่นก็คือต้นทุนอีกแบบนึงที่เราต้องเสียไปโดยไม่ได้อะไรตอบแทน

ทุกการลงทุนมีความเสี่ยง การไม่ลงทุนก็ทำให้เกิดความเสี่ยง การลงทุนด้วยการบริหารอย่างเป็นระบบและสร้างวัฒนธรรมในความเชื่อใจ จะสนับสนุนและผลักดันให้เกิด Creativity และ Innovation ที่จะส่งผลต่อไปถึงความยั่งยืนขององค์กร และเป็นการบริหาร The Right People ให้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่

กลยุทธ์ นโยบาย กระบวนการในการบริหาร People & Organization สร้างให้เกิด Trust ในองค์กรแล้วหรือยัง

Categories
The Right People

Leadership Style สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรหรือไม่

Leadership Style

Leadership Style หรือสไตล์การทำงานของผู้นำ เมื่อยึดตามนักวิชาการ ‘เคิร์ท เลวิน’ ผู้บุกเบิกแนวคิดจิตวิทยาสังคม องค์กร และจิตวิทยาประยุกต์ สามารถแบ่งออกเป็น 3 แบบ ดังนี้


1. Authoritative (หัวหน้าแบบยึดอำนาจ)
หัวหน้าเป็นคนตัดสินใจเด็ดขาดเพียงผู้เดียว มอบหมายงานและหน้าที่ความรับผิดชอบให้ลูกน้องนำไปปฏิบัติตามคำสั่ง

2. Participative (หัวหน้าแบบประชาธิปไตย)
หัวหน้าเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ รับฟัง เปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น และหัวหน้าจะตัดสินใจในขั้นตอนสุดท้าย

3. Delegative (หัวหน้าแบบเสรีนิยม)
หัวหน้ามอบอำนาจในการดำเนินงานให้ลูกน้อง ให้ลูกน้องสามารถดำเนินงาน ตัดสินใจ ลงมือปฏิบัติด้วยตนเอง และเป็นคนดูแลรับผิดชอบผลการดำเนินงานของลูกน้องที่ได้ดำเนินการไป
(อ้างอิง: https://bit.ly/3bNRsZH)

แน่นอนว่าผู้นำแต่ละคนย่อมมีสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันออกไป แต่สิ่งสำคัญที่ควรพิจารณาด้วยเช่นกันคือ Leadership Style ที่ผู้นำเป็นนั้นสอดคล้องกับองค์กรหรือไม่ ?

ปี 1970s, Tom Peters และ Robert Waterman ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการของ McKinsey นำเสนอ 7 Element ที่องค์กรต้องมี และต้องทำให้สอดคล้องกัน ซึ่งความสอดคล้องนี้แหละที่จะพาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้ ซึ่งนั้นก็คือ McKinsey 7-S Framework ที่หลายคนคุ้นเคยดี และหลายองค์กรก็นำมาปรับใช้อย่างจริงจัง

S ทั้ง 7 ตัวประกอบไปด้วย

– Strategy กลยุทธ์หรืออะไรก็ตามที่ทำให้เกิดข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

– Structure โครงสร้าง ผังองค์กร รูปแบบของทีมที่บอกว่าใครจะต้องทำงานให้ใคร ใครต้องตรวจสอบใคร

– System ระบบหรือรูปแบบวิธีการทำงานที่ทำให้งานสำเร็จ

– Shared Values ค่านิยมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร

– Style เน้นไปที่แนวทาง แนวคิด และวิธีการทำงานของ Leader

– Staff คนในองค์กร รวมไปถึงแนวทางในการบริหารคนเพื่อดึงศักยภาพของคนออกมาใช้อย่างเต็มที่

– Skill ทักษะของคนในองค์กร

แน่นอนว่าทั้ง 7 ตัวต้องวางแผน ออกแบบ และดำเนินการให้สอดคล้องกัน ถ้ากลยุทธ์ขององค์กรคือ เพิ่ม Speed การทำงาน แต่ผังองค์กรมีลำดับขั้นที่เยอะมาก องค์กรเริ่มเอาระบบ Digital มาใช้แล้ว แต่ยังไม่ได้มีแผนในการทำให้คนในองค์กรมีทักษะการทำงานแบบ Digital ไม่ใช่เรื่องแปลกที่องค์กรจะเดินหน้า 2 ก้าวแล้วถอยหลัง 3 ก้าวอยู่บ่อย ๆ

อีกเรื่องที่มีผลไม่แพ้กันคือ Leadership Style เป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องกับ S ตัวอื่น ๆ หรือไม่ หลายองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนา Leadership แต่การจะพัฒนา Leader ให้มีแนวทางในการนำไปด้วย Style แบบไหน องค์กรได้คิด และออกแบบให้สอดคล้องแล้วใช่หรือไม่

“Leader ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับทีมในรูปแบบไหน ถึงจะทำให้ทีมเดินหน้าไปสู่เป้าหมายได้”นี่คือคำถามกว้าง ๆ ที่น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่จะตอบคำถามนี้ได้ดี ก็ต้องรู้จักทีมให้ดี และเข้าใจเป้าหมายให้ชัดเจน เพื่อให้สุดท้ายเราหาคำตอบได้ว่า Leader Style ควรเป็นแบบไหน

จะมีสไตล์แบบสิงโตขย้ำเหยื่อ หรือจะมีสไตล์แบบผีเสื้อในทุ่งลาเวนเดอร์ หรือบางที เราอาจจะต้องเป็นสิงโตในทุ่งลาเวนเดอร์ก็ไม่ใช่เรื่องแปลกครับ

และสุดท้ายไม่ว่าคุณจะมี Leader Style แบบไหน อย่าลืมถามตัวเองว่า คุณเป็น Leader ที่สร้างแรงจูงใจที่ดีหรือยัง

Categories
The Right People

กลยุทธ์บริหารคน องค์กรที่ผู้บริหารและ HR ต้องให้ความสำคัญ

กลยุทธ์บริหารคนและองค์กร

สิ่งที่ผู้บริหารและ HR ต้องคิดให้มากขึ้นคือ People & Organization Strategy หรือกลยุทธ์การบริหารคนและองค์กร ที่ดำเนินการอยู่ในตอนนี้ตอบโจทย์เป้าหมายธุรกิจอยู่หรือไม่ ต้องปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์แค่ไหน และประเด็นที่สำคัญของการกำหนดกลยุทธ์คือ ต้องมีวัตถุประสงค์และตัววัดที่ชัดเจน เพื่อให้แน่ใจว่าเราทำในสิ่งที่ต้องทำ ไม่ใช่สิ่งที่อยากทำหรือตามกระแสเท่านั้น

ปี 2020 เป็นปีที่ COVID-19 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายเรื่อง เป็นตัวเร่งที่ทำให้หลายองค์กร Transform ทั้งแบบตั้งใจและไม่ตั้งใจ แต่ผลกระทบ COVID-19 ไม่ได้หยุดแค่ปีนี้ รวมไปถึง External Factor ทั้ง 4 Factor คือ Political สถานการณ์ทางการเมือง Economic สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ Social การเปลี่ยนแปลงทางสังคม และ Technological เทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้น จะส่งผลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อวิธีการทำงานอย่างแน่นอน

ช่วงนี้หลายองค์กรเริ่มคิดกำหนดกลยุทธ์ วางแผนงาน และงบประมาณในปี 2021 ผมเลยอยากจะฝากมุมมองกลยุทธ์บริหารคนและองค์กรทั้ง 5 ข้อนี้ไว้ให้พิจารณา อาจจะไม่ต้องทำทั้งหมด เลือกแค่บางข้อที่เป็นประเด็นขององค์กร หรืออาจจะใช้หัวข้อเหล่านี้คิดต่อยอดไปเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมกว่าของตนเองก็ได้ครับ

5 HR 2021 TO DO LIST

Strategy 1 : Redefine Talent and Redesign the Right People Management System

คนเก่งแบบไหนที่เหมาะกับสถานการณ์และรูปแบบการบริหารคนที่ต้องออกแบบ ทั้งนโยบายและวิธีการใหม่ให้เหมาะกับพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของคนในองค์กร

Talent ปัจจุบันขององค์กรยังคงเป็น Talent สำหรับอนาคตทั้งใกล้และไกลหรือไม่ ถ้าใช่ต้องบริหารอย่างไรเพื่อให้คนเหล่านี้ยังคงสร้างผลงานที่ดีอย่างต่อเนื่อง และถ้าไม่ใช่ จะทำอย่างไรให้องค์กรได้คนที่ใช่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

Objective and Expected Outcome
1. กำหนดนิยามหรือรูปแบบของ Character / Capability และ Culture ของคนในองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท
2. นำไปปรับใช้กับกระบวนการสรรหา การพัฒนา และการปรับระดับพนักงาน
3. ออกแบบระบบการบริหารคนโดยพิจารณาตาม Employee Journey และสร้างให้เกิด Great Experience ในทุก ๆ Touchpoint ซึ่ง Performance ที่ดีของพนักงานจะเกิดจากการที่พนักงานมี Engagement และ Engagement เกิดจาก Great Experience

Strategy 2 : Smartly Invest on People Development Platform and the Right Mindset

ลงทุนใน Platform การพัฒนาความรู้ความสามารถของคนพร้อมกับการสร้าง Mindset ที่ถูกต้องเรื่องการพัฒนาตนเองให้กับพนักงาน
ปัญหาใหญ่หนึ่งปัญหาของทุกองค์กรคือ ความรู้ความสามารถของพนักงานที่หมดอายุเร็วขึ้นกว่าเดิม และองค์กรไม่สามารถที่จะตัดพนักงานกลุ่มนั้นไป รวมไปถึงไม่ใช่เรื่องง่ายในการที่จะได้พนักงานใหม่ที่พร้อมใช้เข้ามาในองค์กร ดังนั้นเรื่องจำเป็นสำหรับองค์กรคือ Speed Up การเรียนรู้ให้กับพนักงาน

70:20:10 คือหลักการในการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ แต่ในยุคที่องค์กรต้องเร่งการพัฒนา องค์กรต้องฉลาดที่จะลงทุนใน Platform ทีช่วยพัฒนาความรู้ความสามารถไปพร้อมกับพัฒนา Eager to Learn ของพนักงานควบคู่กันไป

Objective and Expected Outcome
1. ศึกษาและนำ Platform การพัฒนาพนักงานมาประยุกต์ใช้ โดยพิจารณาจากความต้องการทางธุรกิจ ประกอบกับ Lifestyle ของพนักงาน โดยอย่างน้อย 80 % ของพนักงานจะต้องพัฒนาตนเองผ่าน Platform ที่คัดสรรมาแล้ว และมีความสามารถเพิ่มขึ้นตามที่คาดหวัง
2. เสริมสร้างค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรในเรื่อง Eager to Learn เพื่อกระตุ้นให้พนักงานพัฒนาตนเองโดยไม่ต้องรอคำสั่ง หรือรอสถานการณ์

Strategy 3 : Modify and Reinforce Performance Management System to Motivate the Right People

ปรับปรุงรูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานให้สามารถสร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับพนักงาน

จำเป็นแค่ไหนที่ต้องประเมินผลงานปีละหนึ่งครั้ง หรือสาเหตุที่การประเมินผลปีละแค่หนึ่งครั้งเป็นเพราะใช้เวลานาน แล้วรูปแบบการประเมินผลที่องค์กรใช้อยู่ช่วยสร้างแรงจูงใจที่ดีให้กับ Key Talent หรือ Future ขององค์กรหรือไม่ นี่คือประเด็นที่องค์กรจะต้องนำไปศึกษาให้ดี

Objective and Expected Outcome
1. ศึกษาและปรับปรุงรูปแบบการประเมินให้เหมาะสมกับสถานการณ์และสร้างแรงจูงใจได้จริง โดยพิจารณาตั้งแต่นโยบายจนถึงแนวทางในการปฏิบัติ
– รูปแบบและวิธีการประเมิน
– ความถี่ในการประเมิน
– ความโปร่งใส การ Feedback และการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ
– เทคโนโลยีที่ใช้ในการประเมินผล
2. นำมาปรับใช้กับการใช้ Reward and Recognition รวมถึงการพัฒนาในส่วนที่ขาดไปอย่างมีประสิทธิภาพ

Strategy 4 : Reinvent People Management Skill to Middle Manager and Future Leader

ปรับรูปแบบและเร่งพัฒนาทักษะการบริหารคนให้กับ Middle Manager และ Future Leader

Middle Manager และ Future Leader คือ Strategic Position ที่เป็นตัวชี้วัดว่าองค์กรจะเดินไปข้างหน้าตาม Direction ที่ผู้บริหารวางไว้ได้รวดเร็วแค่ไหน สิ่งที่สำคัญอีกหนึ่งประเด็นคือ Middle Manager และ Future Leader ต้องพกเอากำลังพลของตนเองเดินทางไปข้างหน้าด้วย จะช้าหรือเร็วก็ขึ้นอยู่กับว่ามีทักษะในการบริหารคนที่ถูกต้องมากน้อยแค่ไหน

Objective and Expected Outcome
1. เร่งพัฒนาทักษะในการบริหารคนให้กับ Middle Manager และ Future Leader โดยให้มีหลักการและพื้นฐานที่ถูกต้อง รวมไปถึงสามารถถ่ายทอดรูปแบบการทำงาน และวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกต้องให้กับทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
2. ประยุกต์ใช้ People Management Skill เป็นหนึ่งเงื่อนไขใน Career Development ของพนักงาน
3. ประเมินพฤติกรรม 360 องศา เพื่อหา Gap และวางแผนพัฒนา Middle Manager และ Future Leader ในรอบปีถัด ๆ ไป

Strategy 5 : Tightening Leadership Skill on Crisis Management in Action

กระชับทักษะของ Leader ในเรื่อง Crisis Management ตั้งแต่การรับทราบปัญหาไปจนถึงการรับมือกับสื่อในรูปแบบต่าง ๆ

องค์กรมีโอกาสที่จะเกิด Crisis ได้ตลอดเวลา ทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร รวมไปถึงความรวดเร็วของสังคมออนไลน์ที่อาจจะขยายความรุนแรงของปัญหาให้มากขึ้น และ Top Leader ยังคงเป็นความสนใจหลักทั้งจากสื่อภายนอก และพนักงานในองค์กร

Objective and Expected Outcome
1. กำหนดรูปแบบและแนวทาง Crisis Management อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การหาค้นหาและการแก้ปัญหาในระดับองค์กร (Problem Solving) การตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล (Decision Making by Data) รวมไปถึงการสื่อสารทั้งภายในองค์กร และภายนอกองค์กร
2. ดำเนินการพัฒนาทักษะโดยจำลองสถานการณ์ พร้อมทั้งฝึกซ้อมอย่างเป็นระบบและสม่ำเสมอ เพื่อให้แน่ใจว่าหากเกิดปัญหาขึ้นจริง องค์กรจะสามารถ ระงับปัญหาได้เร็วที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด

หวังว่าทั้ง 5 Strategy นี้จะเป็นแนวทางให้ผู้บริหารและ HR กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสม และออกแบบ Action Plan เพื่อเดินหน้าไปสู่เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพครับ

Categories
Human Resource

4 เรื่องที่ HR Leader หน้าใหม่ต้องรีบทำ

มีอยู่หลายกรณีเลยที่ HR Director หรือ HR Manager ได้รับการแต่ตั้ง หรือมอบหมายให้มาทำหน้าที่นี้โดยที่อาจจะไม่เคยผ่านงาน HR มาก่อน QGEN รวบรวมเรื่องจำเป็นสำหรับ HR กะทันหันมาไว้ให้เป็น Idea ครับ

4 เรื่องที่ HR Leader หน้าใหม่ต้องรีบทำ

1. สร้างความน่าเชื่อถือ

งาน HR เป็นงานที่ต้องใช้ความน่าเชื่อถือในระดับสูง เพราะงาน HR หลาย ๆ อย่างไม่สามารถที่สำเร็จได้ด้วย HR อย่างเดียว แต่ต้องอาศัยความร่วมมือจากทั้งผู้บริหาร Line Manager รวมไปถึงตัวพนักงานด้วย

2. ตั้งเป้าหมายให้ชัดว่าจะแก้ปัญหาอะไร

หลาย ๆ ครั้งที่ตำแหน่ง HR กะทันหันถูกตั้งขึ้นมาเพราะบริษัทเจอสถานการณ์บางอย่าง หรืออยู่กับสถานการณ์บางอย่างมาเป็นเวลานานจนต้องหามือปราบมาแก้ไข เพราะฉะนั้นเมื่อถูกแต่งตั้งมา ต้องโฟกัสให้ชัดว่าจะทำอะไร เพราะไม่ง่ายเหมือนกันที่แก้ปัญหาทุกอย่างไปด้วย พร้อมกับเรียนรู้งาน HR ทุกอย่างไปด้วย แต่สิ่งที่นึงที่ต้องเตือนตัวเองไว้เสมอคือ งาน HR แต่ละส่วนจะมีความเกี่ยวข้อง เป็นบวกเป็นลบ ซึ่งกันและกันอยู่ ต้องมองให้ออกว่าแก้ปัญหาอย่างนึง จะไปกระทบเรื่องอะไร แล้วต้องทำอย่างไรต่อ

3. หาวิธีที่จะรู้ในสิ่งที่ไม่รู้มาก่อน

เป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์และแก้ปัญหา ซึ่งการหาวิธีอาจจะเป็นไปได้ทั้งการเรียนรู้จากเอกสาร การประชุมร่วมกัน รวมไปถึงการมีคนใกล้ตัวไว้เป็นที่ปรึกษา หรือหาข้อมูลเชิงลึก เพราะบางครั้งปัญหาในงาน HR อาจจะเกิดจากตัวคนที่ทำงาน HR มากกว่ารายละเอียดของงาน HR

4. ไปให้มากกว่า HR

HR ไม่ได้ทำงานเพื่อ HR แต่ทำเพื่อให้องค์กร ให้ Business เติบโตอย่างยั่งยืน ต้องไม่วนอยู่ที่ HR Tools หรือ HR Trend

อย่าหลงกระแส เพราะแค่เห็นว่าใคร ๆ ก็ใช้กัน แต่ต้องแน่ใจจริง ๆ ว่า Tools หรือ Trend ที่เราเอามาใช้ช่วยองค์กรได้จริง ๆ