Categories
The Right People

8 ข้อผิดพลาดในงาน Recruitment

หนึ่งในกลยุทธ์สำคัญในการบริหารคนคือ The Right People at First Time เป็นกลยุทธ์ที่ผมพูดถึงบ่อย ยิ่งสถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงอยู่เรื่อย ๆ เจอแรงกระแทกใหม่กันทุก 3-4 เดือนแบบนี้ ยิ่งต้องให้ความสำคัญ

ที่สำคัญเพราะธุรกิจเองไม่มีเวลามากพอที่จะรอให้คนเก่งขึ้น เราต้องการคนที่เก่งเลยมาร่วมงาน แล้ว Model แบบนี้ก็เป็น Model ที่ทำให้องค์กรหน้าใหม่ ๆ ประสบความสำเร็จแบบก้าวกระโดด แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าองค์กรขนาดกลาง ขนาดใหญ่ไม่จำเป็นต้องใส่ใจ

Step ศูนย์ก่อนที่จะเลือกคนที่ใช่ องค์กรก็ต้องกลับมา Review และ Redesign กันก่อนว่า คนที่เก่ง คนที่ใช่ ที่จะมา Drive องค์กรต้องหน้าตาเป็นยังไง องค์กรควรจะให้ความสำคัญกับอะไรก่อน ระหว่าง Mindset, Skillset และ Tool Set ในการที่จะบอกว่า เฮ้ย เราว่าคนนี้แหละ Future ขององค์กร

เท่าที่คุยกับผู้บริหารหลายคนในสถานการณ์แบบนี้ Mindset มาก่อน ตามด้วย Skillset และปิดท้ายด้วย Toolset

ลองไปพิจารณาเรียงลำดับกันตามความเหมาะสมขององค์กรกันนะครับ

และอีกเรื่องที่ HR เองต้องมาพิจารณากันต่อคือ Recruitment Process ของเราดีพอหรือยัง แบบไหนที่เรียกกว่าดี ปิดเคสได้ใน 30 วันเรียกว่าดีแล้วหรือยัง หรือจะ Challenge ตัวเองมากกว่านั้น ลองเช็คย้อนหลังไปเลยว่า ปีที่แล้วทั้งปีที่ Recruit คนใหม่เข้ามาทำงาน มีกี่คนที่ได้ผลประเมิน A หรือ Outstanding

คนใหม่เข้ามา 10 คน ได้ A 2 คน ที่เหลือได้ C หมดเลย แบบนี้เราพอใจหรือยัง ถ้ายัง ก็ต้องไปดูว่ามีข้อผิดพลาดอยู่ตรงไหน หรือเราสามารถทำให้กระบวนการของเราดีขึ้นได้อย่างไร อย่าเพิ่ง Jump to Conclusion ว่า ตอนเราเลือกมาก็เก่งมากแล้ว แต่พี่ไม่เก่ง มันเกิดขึ้นระหว่างปีต่างหาก

ผมไม่ปฏิเสธว่าเรื่องแบบนี้มันไม่จริง เพราะนี่ก็คือเรื่องจริง แต่ก็อาจจะเป็นเรื่องจริงส่วนนึง ถ้าเรายัง Gap ที่จะพัฒนางานของเราได้ ก็ไม่ใช่เรื่องที่เราควรจะละเลย จริงมั้ย

ทีนี้ ผมมี 8 ข้อผิดพลาดในงาน Recruit มาเล่าให้ฟัง แล้วอยากให้เราลองไปคิดดูว่า

ข้อแรก คือ ไม่มีการ Review หรือบางตำแหน่งไม่มี Job Description ให้รีวิวเลย ก็จะกลายเป็นว่านึกเอาเองว่าคนที่ใช่น่าจะเป็นแบบนี้ แล้วถ้าตำแหน่งเดียวกันต้องเลือกมากกว่า 1 คน เราจะมั่นใจได้ยังไงว่าเราจะไม่เลือกพลาด

ข้อ 2 ลืมมองหา Candidate ที่มีอยู่แล้วในองค์กร หลายครั้งเลยที่เรามีคนที่ใช่อยู่แล้ว แต่เราลืมที่จะมอง

ข้อ 3 เร่งกระบวนการเกินไป Focus ที่ KPI 30 วัน หรือ 45 วันจนเกิดการลักไก่ในบางกระบวนการ ซึ่งนั่นแหละที่เป็นต้นเหตุสำคัญทำให้เกิดข้อผิดพลาด

ข้อ 4 เชื่อและให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์มากเกินไป ลืมดูไปว่า จริง ๆ แล้วมีเครื่องมืออื่นที่ช่วยให้เราเจอคนที่ใช่ได้เร็วขึ้น หรือหลายครั้งเลยที่เราเตรียมตัวเรื่องการสัมภาษณ์ไม่ดีพอ ไปเจอคนที่พูดเก่งกว่าทำ ก็อาจจะทำให้เราตัดสินใจพลาดได้เช่นกัน

ข้อ 5 เชื่อใน People Reference มากเกินไป ข้อนี้ให้เราลองคิดดูว่า ถ้าเป็นเรา มีใครซักคนโทรมาขอ Reference เราจะให้ข้อมูลแบบไหน แล้วความน่าเชื่อถือในข้อมูลนั้น มีมากน้อยแค่ไหน

ข้อ 6 รอแต่คนที่ Perfect เท่านั้น ต่ำกว่านั้นจะไม่รับเลย ถ้ามีเวลาเยอะ และไม่ส่งผลกระทบกับคนอื่น ๆ ผมก็เชียร์ให้รอ Perfect 10 แต่เราต้องหันหลังกลับไปดูด้วยว่า คนที่ทำงานแทนตำแหน่งที่เราหาไม่ได้ซะที เค้ายังไหวอยู่มั้ย

ข้อ 7 Leader ในหน่วยงานนั้น ๆ ที่เป็นคนสัมภาษณ์เกิดกลัวว่าคนใหม่จะเก่งกว่า เลยตัดคนที่ใช่ไป น่าเสียดายนะครับ

และข้อสุดท้าย คาดหวังมากเกินไปกับคนใหม่ที่เข้ามาว่าจะสร้างผลงานที่โดดเด่นในระยะเวลาสั้น ๆ โดยที่ไม่ได้ onboarding อย่างเป็นระบบ และช่วยเหลือในการปรับตัวที่ดีพอ คนเก่งคนที่ใช่ ก็อาจจะแปลงสภาพเป็นคนที่ไม่ใช่ไปอย่างน่าเสียดาย

ทั้ง 8 ข้อนี้ เราอาจจะมีประสบการณ์ทั้งโดยตั้งใจ และไม่ตั้งใจ ลองกลับไปวิเคราะห์กันดูอีกทีว่ามีวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาแบบนี้ได้มั้ย เพื่อที่เราจะได้ไปถึงเป้าหมาย The Right People at First Time อย่างที่เราตั้งใจไว้ครับ

Categories
Human Resource

7 สิ่งที่ช่วยให้ Remote Workers ทำงานได้ Productive ในช่วงโควิด-19

เผย Top 7 สิ่งที่ช่วยให้ Remote Workers ทำงานได้อย่าง Productive

ในช่วง COVID-19 จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 ตั้งแต่ปี 2019 ปฏิเสธไม่ได้ว่าทุกภาคอุตสาหกรรมล้วนได้รับผลกระทบจวบจนถึงปัจจุบัน ขณะเดียวกัน สำหรับงานด้าน HR เองก็ได้รับผลกระทบและต้องปรับตัวเป็นอย่างมาก หลายอุตสาหกรรมปรับตัวโดยการทำงาน Remote Working สิ่งนี้จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายสำหรับ HR leaders ที่จะต้องจัดการดูแลพนักงานให้ทำงานภายใต้สถานการณ์นี้ได้อย่างราบรื่นยกตัวอย่างในภาคธุรกิจการให้บริการทางการเงิน

ผลสำรวจของ PwC ระบุว่าจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้พนักงานมีความเครียด นอนไม่หลับ รวมถึงขวัญและกำลังใจของพนักงานลดลงถึง 32% ในแง่ของวิธีการทำงาน ทำให้รูปแบบการทำงานต้องเปลี่ยนไป ทั้งการทำงานแบบ Remote Working, การนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เช่น AI รวมถึงการโฟกัสทักษะการทำงานที่ต้องเพิ่มเติมพื่อให้ตรงกับความต้องการของงานที่เปลี่ยนไป

จากผลสำรวจ PwC’s Remote Work Survey มีการเปรียบเทียบให้เห็นว่าก่อนมีการแพร่ระบาดของโควิด-19 การทำงานแบบ Remote Working นั้นอยู่ที่ 29% และหลังเกิดการแพร่ระบาดของโควิด-19 อยู่ที่ 69% ขณะที่การทำงานแบบ Remote Working นั้นทำให้ชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวของพนักงานเกือบรวมเข้าด้วยกัน Fidelity Investment บริษัทผู้ให้บริการทางการเงินสัญชาติอเมริกา กล่าวว่าหัวหน้าควรส่งเสริมให้พนักงานได้มีเวลาพักเบรกจากการทำงานเพื่อลดความเครียด เขาให้พนักงานได้พักผ่อนในช่วงบ่าย จากการกระทำนี้ ทำให้เขาได้รับอีเมลขอบคุณอย่างท่วมท้นด้วยรูปภาพการพักผ่อนจากพนักงาน เช่น การงีบหลับ, พนักงานไปเดินเล่นกับพ่อแม่ หรือการพาลูกไปเล่นที่สวนสาธารณะ เป็นต้น

ในทางกลับกัน ผลรายงานระบุว่าการทำงานแบบ Remote Working นั้นก็ช่วยให้พนักงานมี Productivity ในการทำงานมากขึ้น 88% ของคนทำงานธุรกิจการบริการด้านการเงินระบุว่าการจัดการเรื่อง Work from Home ที่ได้รับการสนับสนุนจากนายจ้างนั้นมีประโยชน์กับพวกเขามากคุณแม่เลี้ยงเดี่ยวที่ต้องมานั่งจัดการเพื่อเรียนออนไลน์ พนักงานบางคนที่อยู่บ้านคนเดียวหรือบางคนที่เป็นพนักงานใหม่เกิดความรู้สึกเหมือนถูกทิ้งเคว้งคว้างบนเกาะร้าง การทำงานแบบ Remote Working ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ HR และ leaders จึงมีบทบาทสำคัญมากที่จะช่วยให้พวกเขาทำงานได้อย่างราบรื่นและไม่รู้สึกกังวล เพราะฉะนั้นการสื่อสารและการสนับสนุนจาก leaders และบริษัทจึงช่วยทำให้พนักงานมีชีวิตที่ดีได้

“In many industries, employees are struggling and hurting, the value of employer support is powerful”
“ในหลายอุตสาหกรรม พนักงานกำลังดิ้นรนและเจ็บปวด การช่วยเหลือและซัพพอร์ตจากนายจ้างเป็นสิ่งที่มีอิทธิพลมาก”

และนี่คือ 7 สิ่งที่ช่วยให้ Remote Workers ทำงานได้อย่าง Productive ในช่วง COVID-19

1. อุปกรณ์การทำงาน: เช่น แลปทอป เครื่องปริ๊น หรืออุปกร์อื่น ๆ ที่จะช่วยสนับสนุนการทำงานของพนักงานให้ทำงานได้อย่างราบรื่น

2. ความยืดหยุ่นในการพักงาน: เพื่อลดความเครียดจากการทำงาน การพักผ่อนหรือการสร้างความยืดหยุ่นในการพักเบรกจาการทำงานจะช่วยทำให้พนักงานได้คลายเครียดและผ่อนคลาย

3. กฏที่ชัดเจนเรื่องเวลาทำงาน: กำหนดกฎที่ชัดเจนสำหรับเวลาที่พนักงานจะต้องอยู่ standby เพื่อไม่ให้เป็นภาระการทำงานของคนในทีมที่อาจต้องทำงานร่วมกัน รวมถึงกำหนดเวลาอย่างชัดเจนสำหรับเวลาทำงาน เพื่อไม่ให้รบกวนชีวิตส่วนตัวของพนักงาน

4. ความยืดหยุ่นในการทำงาน: สร้างความยืดหยุ่นในการทำงาน เช่น ช่วงเวลาในการทำงานที่สามารถเลือกได้ หรือตัดการประชุมที่ไม่จำเป็นออกไปเพื่อให้พนักงานได้ไปโฟกัสกับการทำงานได้อย่างเต็มที่

5. แอปพลิเคชันและข้อมูลที่ช่วยในการทำงาน: แอปพลิเคชัน เทคโนโลยีและข้อมูลที่เป็นประโยชน์ ช่วยให้พนักงานทำงานได้รวดเร็วขึ้น ลดขั้นตอน และมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งนี้แอปพลิเคชันเหล่านั้นต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ผู้ใช้

6. การช่วยเหลือจัดการภาระงาน (Workloads): การจัดการภาระงาน แบ่งงาน มอบหมายงานอย่างพอดี คอยติดตามและพร้อมรับฟัง ให้คำแนะนำพนักงานเมื่อเกิดปัญหา

7. ประสบการณ์ที่คุ้มค่า, การเทรนนิ่ง การเรียนรู้: การสร้างประสบการณ์แปลกใหม่ การสร้างกิจกรรมที่พนักงานได้มีส่วนร่วม รวมถึงการให้ความรู้เพื่อเพิ่มทักษะให้เหมาะสมกับงานที่อาจเปลี่ยนแปลงไป

รูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไปหลังโควิด-19 บทบาทของ HR จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งที่จะช่วยรักษาคนในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง talents ขององค์กร อย่าลืมว่า ‘คน’ คือกุญแจความแตกต่างสำคัญที่จะช่วยสร้างความเป็นเอกลักษณ์ขององค์กร

‘If the employees are well taken care of, the clients are well taken care of’

แล้ววันนี้องค์กรของคุณดูแลและใส่ใจพนักงานของคุณได้ดีแล้วหรือยัง ?

Source: https://bit.ly/3vk5oRG

Categories
The Right People

Defining Talent นิยาม ‘คนเก่ง’ ให้ชัด

Talent

แบบไหนที่เรียกว่า Talent คนเก่งที่องค์กรเราต้องการหน้าตาเป็นแบบไหน เราตอบคำถามนี้ได้ชัดเจนแล้วหรือยัง

หนึ่งในคำถามที่ผมเองจะถามกับผู้บริหารอยู่บ่อย ๆ เมื่อมีโอกาส ถ้าเราคิดเหมือนกันว่าเราอยากได้ Talent มาขับเคลื่อนองค์กร จะ Corporate จะ SME จะ StartUp ก็อยากได้ Talent และก่อนที่จะถอดใจว่า องค์กรแบบเราจะมี Talent ที่ไหนสนใจ ก็ต้องตอบคำถามให้ได้ก่อนว่า Talent ของเราเป็นแบบไหนกันแน่

แน่นอนว่าถ้า Talent ของเราซ้ำกับตลาด เราก็ต้องยอมรับให้ได้ว่าทั้ง Attract และ Retain เราต้องใช้ Budget ไม่น้อยเลยในการแข่งขัน แต่ก็นั่นล่ะครับ เอาให้ชัวร์ก่อนว่า Talent ที่เราอยากได้ซ้ำกับในตลาดหรือไม่ซ้ำกันแน่

คิดให้ดี บางทีเราอาจจะเจอมุมมองใหม่ ๆ ที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน

คำถามแรกที่ผมอยากจะให้ลองตอบดู เผื่อจะเป็นตัวช่วยให้เรากำหนดกลยุทธ์บริหารคนให้ชัดเจนขึ้น

Talent สำหรับองค์กรในแบบของเรา เป็นสิ่งที่คนคนนั้นต้องมีติดตัวมาตั้งแต่แรกแบบเต็มร้อยเลย หรือว่ามีให้เห็นแต่ซัก 20 % ที่เหลือพัฒนาได้

พอได้แนวทางที่จะไปทำอะไรต่อจากคำถามนี้มั้ยครับ

ถ้าองค์กรของเราเชื่อว่า Talent คือ Natural ต้องมีมาตั้งแต่ต้น ไม่ใช่มาพัฒนาเอาระหว่างที่เป็นพนักงาน นั่นหมายความว่า องค์กรควรจะต้องไปให้ความสำคัญกับ Talent Acquisition มากกว่า Talent Development การตอบคำถามเหล่านี้ให้ชัดเจน อย่างน้อยก็ช่วยทำให้เราเห็นว่ากลยุทธ์และการบริหารจัดการคนที่องค์กรทำอยู่ตอนนี้ สมเหตุสมผล และสอดคล้องกันอยู่หรือเปล่า

Talent Acquisition / Talent Development / Talent Management / Talent Pool เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ Talent ซึ่งทั้งหมดนี้ ผู้บริหาร Leader และ HR น่าจะพอคุ้นเคยกันอยู่บ้าง หรืออาจจะไม่คุ้นเคยที่มันเรียกชื่อว่าแบบนี้ แต่ในความเป็นจริงผมค่อนข้างมั่นใจว่าถ้าลองไปหาข้อมูลดู หลายองค์กรอาจจะได้ลองดำเนินการไปแล้ว โดยที่อาจจะไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามันมีชื่อเรียก

อย่ายึดติดกับชื่อเรียก สนใจที่ Process และผลลัพธ์จะดีกว่า ไม่อย่างนั้นจะกลายเป็นว่าองค์กรใหญ่ที่มีพร้อมเท่านั้นถึงจะสร้างความได้เปรียบในกลยุทธ์บริหารคนได้

สิ่งที่ผมอยากจะชวนคุยกันก็คือ เครื่องมือ Talent ต่าง ๆ ที่ผมกล่าวถึง อาจจะไม่มีประโยชน์เลย หรือเดินหน้าไปแบบผิดเพี้ยน ถ้าหากเราไม่กำหนดนิยาม Talent หรือ คนเก่ง ให้ชัดเจน แล้วถ้าเรานิยามไม่ชัด เราก็จัดกลุ่มไม่ได้ กลุ่มไหน Talent กลุ่มไหน Average

แล้วทำไมต้องจัดกลุ่ม เพราะองค์กรมีทรัพยากรทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงินอยู่จำกัด ถ้าจำเป็นต้อง Focus คนเก่งก็จะเป็นกลุ่มคนแรก ๆ ที่องค์กรต้องลงไปทำอะไรซักอย่างในแต่ละสถานการณ์ เช่น ถ้าองค์กรต้องลดขนาด Talent คือกลุ่มคนที่องค์กรจะพยายามอย่างมากให้อยู่กับองค์กรต่อไป

ถามอีกรอบ Talent ในความหมายขององค์กรของเราเป็นอย่างไร เหมือนหรือต่างจากองค์กรอื่น

ถ้ายังนึกไม่ออก หรือยังไม่ได้กำหนดให้ชัดเจน ผมมีหลักการมาเป็นแนวทางให้ 2 หลักการ

หลักการแรกเป็นการให้นิยามของ Dave Ulrich ซึ่งบอกว่า Talent ว่ามีองค์ประกอบของ 3C คือ Competency คือทักษะ ความรู้ความสามารถ ทัศนคติที่องค์กรต้องการ, Commitment คือมีความพยายามที่จะทำให้ได้อย่างที่รับปากไว้ และ Contribution คือทำงานแบบที่สนใจความก้าวหน้าขององค์กรก่อนความก้าวหน้าของตนเอง

อีกหนึ่งหลักการของ QGEN ซึ่งมี 3C เช่นกันคือ มี Character และ Capability ที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กระ และมีนิสัยหรือพฤติกรรมที่แสดงออกมาสอดคล้องกับ Design Culture ขององค์กร

แค่สองหลักการทั้ง Dave Ulrich และ QGEN มีสิ่งที่จะต้องกระทุ้งผู้บริหารอยู่บ่อย ๆ ก็คือ คนเก่งหรือ Talent ยังเป็นคนเดิมอยู่มั้ย นี่คือที่มาว่าทำไมเราควรจะ Review ความหมายของ Talent กันในทุกครั้งที่องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง

ถ้าความเก่งหรือ Talent ไม่คงที่ นั่นก็หมายความว่าคนที่เคยเป็น Talent อาจจะไม่ใช่ Talent อีกต่อไป แล้วกระบวนการในการบริหารหรือ Talent Management สอดคล้องกับนิยามของคำว่า Talent แค่ไหน รวมไปถึงการประเมินเพื่อชี้ให้ชัดด้วยว่าใครคือ Talent จะทำอย่างไร ลองดูง่าย ๆ จาก 2 แนวทาง เราจะเห็นว่าไม่ได้ใช้ตัววัดที่เป็น Numeric เท่านั้น แต่มีหลักการในเรื่องของพฤติกรรมด้วย

อีกหนึ่งคำถามที่น่าสนใจและคำตอบที่ได้ก็ควรระบุไว้ในเพื่อเป็นเงื่อนไขในการกำหนดกระบวนการบริหาร Talent

จำเป็นมั้ยที่ทุกระดับ หรือทุกตำแหน่งต้องมี Talent ?

ไม่ใช่เรื่องผิดเลยถ้าองค์กรเราจะกำหนดว่า Talent ขององค์กร คือพนักงานในระดับผู้จัดการที่มีได้ผลงานดี โดยวัดจากการที่ได้ A ต่อเนื่องไม่น้อยกว่า3 ปี หรืออาจจะเป็น พนักงานในระดับ Supervisor ขึ้นไปที่มีคะแนน TOEIC ไม่ต่ำกว่า 800 คะแนน

ไม่มีอะไรผิดสำหรับการนิยาม แต่น่าจะผิดถ้าหากไม่นิยามให้ชัดเจน

ก่อนจะเริ่มพัฒนา หรือรักษา Talent ต้องทำให้ชัดก่อนว่า Talent Definition ของเราคืออะไร

Categories
Human Resource

อุปสรรคของ Talent ทำไมคนเก่ง ถึงไม่เก่งอย่างที่คิด

เลือกคนเก่งเข้ามา ทำไมคนเก่งถึงไม่เก่งอย่างที่คิด คือหนึ่งในปัญหาของหลายองค์กร พูดให้ชัดขึ้นคือ ผลงานไม่ได้เป็นไปตามที่คาดหวังเอาไว้กรณีแบบนี้ ถ้าตั้งใจจะแก้ปัญหาจริง ใช้ Why-Why Analysis เป็นเครื่องมือก็น่าจะเจอต้นตอของปัญหาได้ไม่ยาก

แต่ถ้าไม่คิดจะแก้ปัญหาแบบจริงจัง จะสรุปไปเลยว่า คนเก่งคนนั้นเป็นได้แค่ “เก่งแต่ปาก” ก็ไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้

แต่แม้กระทั่งตัดสินไปแล้วว่า “เก่งแต่ปาก” สิ่งที่ผู้บริหาร Leader และ HR ต้องคิดต่อก็คือ แล้วทำไมคนที่เก่งแต่ปากถึงหลุดรอดกระบวนการ Recruit ของเรามาได้ ถ้าเรามองปัญหาออกสิ่งที่องค์กรควร Take Action ต่อคือ ปรับปรุงกระบวนการสรรหาคน เพื่อไม่ให้เกิดปัญหา “เก่งแต่ปาก” เข้ามาในองค์กรของเราอีกใช่หรือไม่

ยิ่งตำแหน่งสูง และเป็น Strategic Position ยิ่งต้องให้ความสำคัญ เราต้องไม่ลืมว่าในช่วงเวลาแบบนี้ The Right People at First Time คือกลยุทธ์พื้นฐานที่จำเป็น จะองค์กรขนาดเล็กคือขนาดใหญ่ ใส่ใจกับเรื่องนี้ให้มากเข้าไว้ ประสบการณ์ไหนที่เคยพลาดมาแล้วก็อย่าให้เกิดขึ้นอีก แล้วถ้าเรื่องไม่ใช่แบบนั้น กระบวนการคัดเลือกของเราก็เซียนพอตัว หรือหลายครั้งเลยที่เราเองนี่แหละ เลือกคนคนนี้มาเพราะเห็นกับตา สัมผัสมาโดยตรงว่าเค้ามีความสามารถจริง ๆ เคยทำเรื่องนี้สำเร็จมาแล้ว เรานี่แหละที่เคยเป็นลูกค้าของเค้า ที่ซื้อตัวเค้ามาทำงานกับเราเพราะมั่นใจยังไงเค้าก็ทำงานให้เราได้แน่ ๆ

ประเด็นแรกที่จะชวนมาเอะใจกันก่อนเลย ทั้งผู้บริหาร Leader รวมถึง HR ด้วยคือ มองตำแหน่งให้ชัดกันหน่อยมั้ย เป้าหมายหลักของงานตำแหน่งนี้ Experience หรือ Potential จะนำไปสู่ความสำเร็จของงานนี้

Experience หรือประสบการณ์ตรงของคนคนนั้น เป็นสิ่งที่เคยทำและเกิดขึ้นมาแล้ว

Potential หรือศักยภาพ คือส่งที่คนคนนั้นมีอยู่กับตัว ไม่ว่าจะได้เคยลงมือทำหรือไม่ก็ตาม

งานในตำแหน่งนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ต้องใช้ Experience หรือ Potential ตอนที่เราตัดสินใจเลือกคนคนนี้เข้ามา เราตัดสินใจเพราะประทับใจใน Experience หรือ Potential และที่สำคัญตอนที่เราวัดผลและตัดสินว่าคนนี้ตัวจริงหรือตัวปลอม เราตัดสินจาก Experience หรือ Potential กันแน่

ไม่มีอะไรถูกผิด แต่อยากให้เอะใจกับตรงนี้เพื่อที่จะวางหมากวางกลยุทธ์ให้ถูก ไม่อย่างนั้นเราอาจจะเสียคนเก่งไปเพราะการตัดสินใจพลาดของเราอีกครั้งนึง

Sean Brawley ‘ Employee Performance Equation บอกเอาไว้ว่า Maximize Performance = Potential – Interference เพราะฉะนั้น ถ้าเราบอกว่า เราเลือกคนมาเพราะ Potential สิ่งที่ทำให้ Performance ไม่เป็นไปอย่างที่คิดไว้ ก็เป็นเพราะ Interference นี่แหละครับ

แล้ว Interference คืออะไรบ้าง Sean แบ่งออกเป็น 2 ส่วนคือ Internal และ External ซึ่ง Internal เป็นเรื่องภาวะภายในของตัวคนคนนั้นเอง ทั้งความเครียด ความกังวล ความกลัว ความกดดัน และความเชื่อ ซึ่งทั้ง 5 ตัวนี้ผู้บริหาร Leader และ HR จะต้องใช้การสังเกต การพูดคุยเพื่อแกะและแก้ปัญหานี้ให้ได้ ในขณะที่ External คือเวลา ข้อมูล ความรู้ อุปกรณ์ต่าง ๆ มีพร้อมและเพียงพอมั้ย รวมไปถึงความสัมพันธ์กับผู้คนรอบตัวว่าเป็นไปในทางที่ส่งเสริมให้ทำงานสำเร็จหรือไม่ และอีกประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือ กฎระเบียบต่าง ๆ ที่องค์กรมี เป็นแรงสนับสนุนหรือเป็นอุปสรรคกันแน่กับตัวพนักงาน

External ผมมองโดยก็คือ Environment ทั้งหมดที่องค์กรมีและเป็นอยู่ตั้งแต่ Organization Structure ที่เกี่ยวกันกับ Empowerment ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ Match กับคนคนนั้นหรือไม่

สมมติว่าพนักงานคนนี้ที่เราเลือกมา เป็นหนึ่งในคนเก่งที่เหมาะกับองค์กรที่โครงสร้างองค์กรเป็น Flat and Dynamic Organization บนวัฒนธรรมองค์กรที่ Open มาก เมื่อต้องมาอยู่ในองค์กรที่มี Bottleneck เกือบทุกจุด มีกฎระเบียบเต็มไปหมด แล้วแทบจะไม่เปิดโอกาสให้ทดลองอะไรใหม่ ๆ เลย ความเก่งก็อาจจะเจออุปสรรคก็ได้ ดังนั้นถ้าเรายังอยากให้คนเก่งไปต่อได้ องค์กร ผู้บริหาร Leader และ HR ก็ต้องช่วยคนเก่งเหล่านั้นให้ปรับตัวให้ได้

สิ่งที่เราต้องคิดให้ตรงกันเรื่องนึงคือ People Management คือสิ่งที่องค์กร ผู้บริหาร Leader และ HR ต้องทำร่วมกันทั้งระบบ ไม่ใช่แค่หน้าที่ของใครคนใดคนนึง

การพูดคุยกับคนเก่งเหล่านั้น เพื่อเช็คทั้งอารมณ์ ความรู้สึกของเค้า ก็เป็นเรื่องที่สำคัญเช่นกัน

เราเคยถามเค้ามั้ย เค้ารู้มั้ยว่าทำไมเราถึงเลือกเค้า อะไรคือสิ่งที่เค้ารู้สึกว่าไม่เป็นไปอย่างที่คิดทั้งในแง่ดีและแง่ที่เป็นอุปสรรคในการทำงาน อะไรคือสิ่งที่เค้าคาดหวังจะได้รับการ Support จากองค์กรและ Leader ในช่วงเวลาที่ทำงานมาไม่ว่าจะสั้นหรือยาว เค้ามี Conflict กับใครบ้างหรือไม่ เป็น Conflict และที่สำคัญ เค้ารู้หรือไม่ว่าเราวัดหรือประเมินเค้าจากอะไรบ้าง

เรื่องพวกนี้เหมือนเป็นเรื่องเล็ก ๆ แต่ก็เป็นเรื่องเล็ก ๆ ที่เราอาจจะลืม จนกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่อาจจะทำให้คนเก่ง กลายเป็นคนไม่เก่งในสายตาของเราไป

แล้วเราอาจจะเสียดาย ถ้าความเก่งของเค้าไม่ได้อยู่สร้างประโยชน์ให้กับเรา แต่ไปสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรอื่นแทน

หากใครสนใจเรื่อง Talent Management ลองอ่านบทความนี้ดูครับ ทำไมองค์เราถึงไม่ใช่ทางเลือกแรกของคนเก่ง

Categories
Categoires Human Resource

4 พฤติกรรมของหัวหน้า ที่เร่งให้คนเก่งลาออก

People คือหนึ่งในปัญหาหลักที่ทำให้คนเก่งหรือ Talent ขององค์กรเลือกที่จะไม่ไปต่อ ซึ่ง Employee Engagement Model ของ QGEN ได้แบ่งรูปแบบความสัมพันธ์กับคนในองค์กรออกเป็น 4 รูปแบบ ที่มีอิทธิพลต่อเหตุผลและความรู้สึกที่ต่างกันไปตามการให้คุณให้โทษ และการสร้างแรงบันดาลใจให้กันและกัน

หัวหน้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และลูกค้า คือรูปแบบของคน 4 ประเภทที่ QGEN พูดถึง ซึ่งเมื่อไหร่ก็ตามที่นำไปโยงกับการรักษาคนเก่งหรือ Talent ขององค์กรไว้ หัวหน้าจะเป็นเป้านิ่งลำดับแรกที่หลายคนนึกถึง และอาจจะตัดสินไปแล้วด้วยว่า นี่แหละคือสาเหตุหลักที่ทำให้องค์กรเสียคนเก่งไปการตัดสินใจลาออกของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นคนในค่าเฉลี่ยขององค์กร หรือ Talent ขององค์กร มีเหตุผลอยู่มากมาย ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ องค์กรอื่นให้ตำแหน่ง เงินเดือน สวัสดิการ ที่ดีกว่า Work Life Balance ไม่ได้เป็นไปอย่างที่คาดหวัง หรือแม้แต่งานไม่สนุก รู้สึกไม่มีคุณค่า และผังองค์กรที่มีลำดับขั้นเยอะจนทำให้งานไม่เดินหรือล่าช้าไปกว่าที่ควรจะเป็น

หรือถ้าปัญหาของการลาออกเป็นเรื่องของคน ก็มีโอกาสเป็นไปได้ทั้งการมีปัญหากับลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือลูกค้า แต่ก็นั่นล่ะครับ ถึงจะมีเคสให้เห็นอยู่บ้างอย่างนักเตะเล่นไล่โค้ช แต่ก็เป็นส่วนน้อยจริง ๆ ที่จะเกิดขึ้นเมื่อเทียบกับการที่ใครซักคนจะลาออกเพราะหัวหน้าเหรียญมีสองด้านเสมอ อย่าเพิ่งเร่งตัดสินว่าเป็นเพราะหัวหน้า ภายใต้เงื่อนไขและข้อจำกัดที่หลายคนอาจจะไม่รู้ สิ่งที่หัวหน้าได้ทำไปก็อาจจะเป็นสิ่งที่ดีที่สุดแล้ว ณ เวลานั้นก็ได้ และเช่นกันครับหัวหน้าบางคนอาจจะสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานอยากจะที่เปิด Job Board ในทุกวัน แต่ก็มีไม่น้อยเหมือนกันที่หัวหน้าคือคนสำคัญที่กระตุ้นและเป็นแรงผลักให้หลายคนทำงานอย่างมีความสุข

ความกังวลของหัวหน้าหน้าใหม่หลายคนคือ ทำตัวไม่ถูก ไม่รู้จะบริหารทีมอย่างไร กลัวการตำหนิผู้อื่น กลัวการถูกนินทา นี่คือเรื่องที่ผมมองว่าผู้บริหารและ HR จะต้องให้ความใส่ใจกับหัวหน้าหน้าใหม่ที่แต่ละคนอาจจะมี People Management Skill ที่ไม่เท่ากัน อย่ารอให้เค้ากังวลจนทำตัวไม่ถูก เร่งพัฒนาเค้าด้วยในวันที่เรา Promote เค้าขึ้นไปเป็น Leader

หากคนใส่ใจอ่านเรื่อง กลยุทธ์การบริการคนและองค์กร ที่ผู้บริหารและ HR ต้องให้ความสำคัญ ตามอ่านได้กันในบทความนี้นะครับ

Leadership ตามนิยามของ Jims Collin คือ ศิลปะของการกระตุ้นให้คนในทีมอยากจะทำ ในสิ่งที่เค้าจะต้องทำให้สำเร็จ นี่คือสิ่งที่ผมอยากให้ Leader ในทุกระดับลองไปตีความดู และในงานพื้นฐานของ Leader ในทุกระดับต้องลองไปพิจารณากันอีกทีว่า เราทำเรื่องพื้นฐานเหล่านี้ได้ดีแค่ไหน และถ้าเราทำได้ไม่ดี นี่คือหนึ่งในการส่งสัญญาณว่าคนเก่ง ๆ จะไม่อยู่กับเราหรือเปล่า

1. Target Setting การตั้งเป้าหมายให้กับคนในทีม

2. Assignment การมอบหมายงานให้กับคนในทีมโดยเน้นที่ Strength เป็นที่ตั้ง

3. Monitoring & Tracking การติดตามงานอย่างเหมาะสม และไม่ Micro Management จนขาด Creativity

4. Evaluation and Feedback แยกคนเก่งและไม่เก่งออกจากกันได้ และสามารถให้ข้อมูลเพื่อไปพัฒนาตนเองของทีมแต่ละคนด้วย

5. Reward & Recognition ซึ่งเชื่อมโยงกับการตั้งเป้าและการประเมินผล

ขอไม่ลงรายละเอียดใน Content นี้นะครับ แต่ลองไปเช็คดูว่าเราทำครบมั้ย ให้คะแนนตัวเองกันหน่อยว่าเราได้ดีแค่ไหน

ทีนี้กลับมาที่เหตุและผลของการที่คนเก่งลาออก แล้วบอกว่า หัวหน้านี่แหละคือสาเหตุสำคัญ จากประสบการณ์ของผมเอง ผมวิเคราะห์ออกมา 4 หัวข้อใหญ่ ๆ ที่เป็นพฤติกรรมของหัวหน้าซึ่งส่งผลต่อเหตุผล อารมณ์และความรู้สึกของคนทำงาน โดยเฉพาะกับคนเก่ง ๆ

ขอตัดเรื่องหัวหน้าที่ EQ น้อย ๆ ออกไปก่อน เพราะประเด็นนั้นคงไม่จำเป็นต้องคุย ส่วนอีก 4 ข้อ อยากจะให้หัวหน้าไปลองรีวิวตัวของเราเองดู เผื่อว่าเราจะเจอต้นตอของปัญหา และหาวิธีในการแก้ไขได้ ไม่ใช่เพื่อใคร แต่เพื่อรักษาคนเก่งไว้ให้อยู่กับเราต่อไปได้

ข้อแรกคือ Communication หัวหน้าที่สื่อสารไม่เป็น ซึ่งการพูดเก่งไม่ได้หมายความว่าสื่อสารเป็น และถ้าเราย้อนกลับไปดู 5 งานพื้นฐานของหัวหน้า Communication คือองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้กระบวนการเหล่านั้นประสบความสำเร็จ

ข้อสอง หัวหน้าที่ไม่วางแผน Career Path ให้กับ Talent อย่างเหมาะสม เราต้องไม่ลืมว่า Career Growth คือเหตุผลอันดับต้น ๆ ของ Talent โดยเฉพาะ New Generation หัวหน้าคนไหนที่ลืมเรื่องนี้ไป รีบกลับมาวางแผนซะก่อนที่ Talent ของเราจะไปวางแผนกับองค์กรอื่น

ข้อที่สาม หัวหน้าที่เป็น Center ในทุกเรื่อง ไม่ Empower ให้กับ Talent ในการทำงานทั้งที่ตอนเลือกคนเข้ามา พยายามเลือกคนที่เก่งที่สุด แต่ไม่ให้อำนาจในการทำงานที่เหมาะสม

และข้อสุดท้าย คือหัวหน้าที่ไม่ตัดสินใจ

ทั้ง 4 ข้อนี้เป็นสิ่งที่ผมอยากให้หัวหน้าไปลองพิจารณาดู และถ้าให้ดีลองทำ Feedback โดยให้ทุกคนในทีมบอกเราว่า อะไรคือสิ่งที่เราควรพัฒนา เปิดใจให้มากเพื่อรับฟังเรื่องเหล่านั้น ถ้าเห็นว่านั่นคือ Fact และเราควรจะเร่งพัฒนาปรับปรุงตัวเราเองก็ควรรีบทำซะ

คนเก่งหาไม่ได้ง่าย ๆ รักษาเค้าไว้ให้ดีนะครับ

ใน Content หน้าจะมาเล่าเรื่อง Leader for Employee Experience ซึ่งเป็นอีกแนวทางนึงในการ Retain และ Engage คนเก่งไว้ให้กับองค์กร ฝากติดตามนะครับ

Categories
Human Resource

6 คำถามวัดใจ Employee Engagement ยังดีอยู่ใช่ไหม

Employee Engagement เป็น Top 3 กลยุทธ์ของบริษัทในยุคที่การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ตลอดเวลา และการแข่งขันทั้งทางธุรกิจทำให้ใคร ๆ ก็อยากได้ตัวคนเก่งไปทำงานด้วย

บริษัทเลือกคนเก่ง ๆ เข้ามาทำงานด้วยได้แล้ว ก็ต้องพยายามอย่างที่สุดให้คนเก่งยังคงอยู่กับองค์กร แล้วไม่ใช่แค่อยู่เท่านั้น แต่ต้อง Perform อย่างที่คาดหวังด้วย

แต่วันนี้บริษัท ผู้บริหาร หัวหน้า HR รู้หรือเปล่าว่าพนักงานอยู่ในความรู้สึกแบบไหน Employee Engagement Survey ไม่ใช่ทางเลือกเดียว ถ้าเราสัมผัสได้เองผ่านการพูดคุย Survey ก็ไม่ใช่เรื่องจำเป็น เพราะเป้าหมายจริง ๆ คือการสร้าง Engaged Employee ไม่ใช่การเพิ่มคะแนน Employee Engagement Survey

แล้วถ้าจะต้องทำ Survey คำถามคืออะไร

ในแต่ละ Model แต่ละแนวคิดก็มีคำถามที่แตกต่างกันไป Google ดูก็จะเจอคำถามที่หลากหลาย สำหรับ QGEN ซึ่งมี Employee Engagement & Motivation Model ที่มี Driver คือ Culture, People, Opportunity, Reward, Work และ Organization ก็มีคำถามที่ใช้วัด Employee Engagement Status อยู่ 6 ข้อ คือ

1. ในระยะเวลา 3 เดือนที่ผ่านมา ฉันมีความรู้สึกอยากมาทำงานทุกวัน

2. ฉันพัฒนางานให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา

3. ฉันติดตามและใส่ใจผลการดำเนินงานของบริษัทอยู่เสมอ

4. ฉันจะแนะนำเพื่อนสนิทของฉันมาร่วมงานกับองค์กรเมื่อมีโอกาส

5. ในระยะเวลา 6 เดือนที่ผ่านมา ฉันไม่เคยคิดลาออกจากองค์กร

6. หลังจากนี้ถ้ามีข้อเสนอจากองค์กรอื่น ๆ ให้ไปร่วมงาน ฉันจะปฏิเสธข้อเสนอนั้น

ถ้าพนักงานเห็นด้วยกับ 6 ข้อแปลว่าพนักงานยังคง Engage กับบริษัทอยู่ แต่ถ้าไม่เลย คนกลุ่มนี้มีแนวโน้มที่จะไม่อยากอยู่ หรือไม่อยากทำผลงานดี ๆ ให้กับบริษัทแน่ ๆ

นี่คือโจทย์ที่ บริษัท ผู้บริหาร หัวหน้า และ HR จะต้องแก้ไขปัญหาร่วมกันครับ

Categories
Human Resource

ทำไมองค์กรต้องใส่ใจ Employee Experience

Employee Experience หรือ EX เป็นอีกหนึ่งเรื่องที่ประยุกต์จากการบริหารและจัดการลูกค้า

ถ้าหากองค์กรฝากความหวังไว้ที่ “คน” องค์กรและ Leader ก็ต้องทำความเข้าใจ และใส่ใจในเรื่อง Employee Experience ให้มากพอ ถ้าองค์กรและผู้บริหารเข้าใจ Customer Journey เป็นอย่างดี ก็อาจจะไม่ยากที่จะทำความเข้าใจ Employee Journey และ Employee Experience เพียงแค่ปรับมุมมองขององค์กรและผู้บริหาร ให้มองพนักงานเป็นลูกค้าคนนึง และสินค้าที่องค์กรมีให้กับลูกค้าประเภทนี้ก็คืองานที่มีคุณค่าในองค์กรที่ควรค่าที่จะทำงานด้วย

แปลเป็นภาษาที่ซับซ้อนน้อยลงหน่อยคือ องค์กร ผู้บริหาร รวมไปถึง HR ต้องร่วมมือกันในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานตั้งแต่ก่อนที่พนักงานจะรู้จักองค์กร จนมาเริ่มร่วมงานกับองค์กร ยาวไปจนถึงแยกย้ายไปจากองค์กรไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม

ผมยกตัวอย่างให้พอเห็นภาพ ถ้า Target Candidate ค้นหาชื่อบริษัทเราใน Search Engine แล้วไม่เจอ Website บริษัท เราคิดว่านั่นคือประสบการณ์ที่ดีของเค้ามั้ย หรือถ้าเจอ Website บริษัท แต่เป็นเวอร์ชันเก่ามาก ในขณะที่เราบอกทุกคนว่า บริษัทเราคือบริษัทที่ให้ความใส่ใจเรื่องเทคโนโลยี นั่นคือประสบการณ์ที่ดีที่เราให้เค้า ตั้งแต่ก่อนที่เค้าจะเข้ามาสมัครงานกับเราใช่มั้ย

แล้วทำไมองค์กรถึงต้องให้ความสำคัญกับ Employee Experience หรือ EX อย่างที่เปิดหัวข้อมา อย่างแรกถ้าองค์กรบอกว่า เราจะเดินไปข้างหน้าได้ด้วยศักยภาพของคนเป็นสำคัญ ไม่ใช่แค่ศักยภาพของ Process หรือการมีเครื่องจักรและเทคโนโลยีที่ดีกว่าคนอื่น ๆ นี่แหละคือคำตอบแรกว่าทำไมเราถึงต้องใส่ใจใน EX แล้วยิ่งย้ำไปอีกว่า สิ่งที่เราอยากได้จากคนของเราคือ Productivity เราก็ต้องถามตัวเราเองอีกเหมือนกันว่า องค์กรได้ส่งเสริมประสบการณ์ที่ดีที่มากพอให้พนักงานอยากที่จะ Productivity แค่ไหน

ยิ่งเราอยู่ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเกิดขึ้นตลอดเวลา เทคโนโลยีที่บริษัทใช้อยู่ในตอนนี้ ทำให้พนักงานสัมผัสได้จริง ๆ ใช่มั้ยว่าบริษัทได้พยายามสร้างประสบการณ์ที่ดีในการทำงานให้กับพนักงานอยู่ Employee Experience ที่ดีในทุกขั้นตอนของ Employee Journey จะส่งผลต่อ Employee Engagement และ Employer Branding ซึ่งนั่นแหละครับ ผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อ Performance ขององค์กร

แล้วทีนี้ Employee Experience หรือ EX จะเริ่มต้นยังไง QGEN มีอยู่ 3 องค์ประกอบสำคัญที่เราต้องทำความเข้าใจ เพื่อวางแผนและออกแบบ EX ให้เหมาะกับองค์กรและพนักงานของเรา

อย่างแรก Organization Goal เป้าหมายขององค์กรของเราคืออะไร แล้วเป้าหมายเหล่านั้น พึ่งพาคนแค่ไหน เพื่อให้กำหนดได้ชัดเจนว่า ระดับของ EX ที่เราจะไป ไม่น้อยเกินไปหรือไม่มากจนกลายเป็นต้นทุนที่ไม่สร้างผลลัพธ์ให้กับองค์กร

ถัดมาคือการทำความเข้าใจกับ Employee Needs ทั้งความคาดหวังที่จับต้องได้ และ Emotional หรืออารมณ์ร่วมของพนักงาน

และเรื่องสุดท้ายคือ Employee Journey & Key Touchpoint เพื่อที่เราจะออกแบบได้ถูกต้อง ตรงประเด็นและตรงสถานการณ์

Employee Experience หรือ EX อาจจะเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายองค์กร แต่ถ้าพิจารณากันให้ดี เราอาจจะลงมือทำไปแล้วโดยปริยาย สิ่งที่เราต้องคิดต่อก็คือ ทำอย่างไรให้ได้มาตรฐาน และยกระดับมาตรฐานให้สูงขึ้น เพื่อให้ Employee Experience ที่เราตั้งใจสร้างขึ้นมา ส่งผลต่อไปยัง Employee Engagement และ Employer Branding อย่างเป็นรูปธรรม

Categories
The Right People

CANVAS กำหนดกลยุทธ์บริหาร ‘คนที่ใช่’ อย่างมีประสิทธิภาพ

VUCA World เป็นหนึ่งในแรงกดดันให้องค์กรต้อง Transform ตนเองในหลายด้าน กลยุทธ์ต่าง ๆ ที่องค์กรคาดหวังให้ช่วยผลักดัน Performance ขององค์กรต้องมี “คน” เป็นทรัพยากรที่สำคัญ อาจจะไม่ใช่ทุกคนที่จะช่วยผลักดันองค์กรให้เดินหน้าไปตามเป้าหมายที่วางไว้ได้ แต่ The Right People คือคำตอบ

The Right People at First Time คือหนึ่งในกลยุทธ์การบริหารคนและบริหารองค์กรที่ QGEN ได้เคยนำเสนอ แต่นั่นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของ Employee Journey ที่องค์กรต้องคิดให้มากขึ้นว่าจะสร้าง Employee Experience ที่ดีพอในการที่จะดึงศักยภาพอย่างเต็มที่ของพนักงานออกมาให้เป็นรูปธรรมได้อย่างไร

One Size Never Fit All คือความเชื่อที่ QGEN ใช้เป็นกรอบในการบริหารคน โดยเฉพาะ “คนที่ใช่” ขององค์กร ดังนั้นผู้บริหารและ HR ต้องใช้ Empathy เพื่อเข้าใจให้ชัดเจนก่อนว่า “คนที่ใช่” เป็นใคร มีความเชื่อ ความคิด เป้าหมาย รวมไปถึงข้อจำกัดอะไรบ้าง เพื่อที่จะกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับสถานการณ์ขององค์กรและเหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมายทั้งที่เป็น The Existing Right People และ The Right People in the Future

QGEN : The Right People Management Canvas เป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้ผู้บริหารและ HR ได้ Empathy และเห็นภาพที่ชัดเจนของ “คนที่ใช่” เพื่อที่จะนำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์ นโยบาย แนวปฏิบัติ ตลอดทั้ง Employee Journey เพื่อสร้าง Employee Experience ที่เหมาะสม ส่งผลโดยตรงต่อ Employee Engagement และ Performance ของพนักงานในที่สุด

วิธีที่ดีที่สุดในการใช้เครื่องมือนี้คือการ Brainstorm เพราะเราเชื่อในมุมมองและประสบการณ์ที่แตกต่างกัน และเมื่อเราเข้าใจถึงที่มาที่ไปอย่างมีเหตุผลแล้ว การนำไปประยุกต์ใช้ภายใต้สถานการณ์หรือเงื่อนไขและข้อจำกัดต่าง ๆ ที่แต่ละองค์กรมี ก็น่าจะเพิ่มโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ

ย้ำอีกทีว่า One Size Never Fit All การบริหารคนอาจจะไม่มีแนวทางที่สำเร็จรูป ต้องปรับต้องแก้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์และเหตุการณ์ที่ “คน” ในแต่ละทีม หรือแต่ละเหตุการณ์มี Lifestyle ที่แตกต่างกันออกไป

QGEN : The Right People Management Canvas เริ่มต้นตั้งคำถามตั้งแต่ระดับองค์กร หรืออย่างน้อยที่สุดคือระดับทีม ที่จะต้องมีภาพที่ชัดเจนมากคือ

1. Business Needs and Goal
เป้าหมายขององค์กร หรือของทีมในระยะเวลาไม่เกิน 2 ปี เช่นการขยายสาขา การเพิ่มยอดขาย การ Transform องค์กรให้เป็น Digital

2. Challenge and Limitation
อะไรคือข้อจำกัดขององค์กรหรือทีม ที่ภายในระยะเวลาไม่เกิน 2 ปีนี้จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เช่น งบประมาณที่จำกัดไม่สามารถขอเพิ่มได้ การทำงานบนระบบมาตรฐานเดิม การใช้เทคโนโลยีเดิมในระยะเวลา 2 ปีนี้ หลังจากที่ชัดเจนในระดับองค์กรหรือระดับทีมแล้ว สิ่งที่เราต้องคิดต่อก็คือ “คนที่ใช่” แบบไหนที่จะพาให้องค์กรหรือทีม เดินไปสู่เป้าหมายตาม Business Needs and Goal ภายใน Challenge and Limitation ดังกล่าว

3. Demographic
ซึ่งต้องถอดออกมาให้เห็นภาพทั้ง Character , Competency และ Behavior

4. Individual Goal
เป้าหมายของ “คนที่ใช่” ตาม Demographic คืออะไร เช่น การเติบโตอย่างรวดเร็วในองค์กร หรือความมั่นคงทางรายได้ ซึ่งสามารถหาข้อมูลเหล่านี้ได้สองรูปแบบคือ การทำแบบสำรวจเชิงลึก หรือการระดมสมองจากประสบการณ์

5. Individual Challenge
ความท้าทายที่เป็นไปได้ของ ”คนที่ใช่” ตาม Demographic ซึ่งจะเป็นอุปสรรคในที่ทำให้คนเหล่านั้นไม่สามารถไปสู่เป้าหมายได้ เช่น Burn Out ง่าย เครียดง่าย ขาดความอดทน เป็นต้น

6. Fear and Limitation
ความกลัวและข้อจำกัด เป็นไปได้ของ ”คนที่ใช่” ตาม Demographic เช่น การไม่ชอบงาน Routine ข้อจำกัดในความสามารถด้านการบริหารคน หรือแม้แต่ข้อจำกัดเรื่องของการสื่อสาร

เมื่อเราเห็นภาพที่ชัดเจนทั้งในมิติขององค์กรหรือทีม และมิติของ “คนที่ใช่” ได้ชัดเจน หรือชัดเจนมากที่สุดเท่าที่เราจะทำได้ สิ่งที่ต้องทำต่อมาคือการกำหนดกลยุทธ์สามด้านที่สำคัญคือ Recruitment Strategy , Motivation Strategy และ Rewarding Strategy ที่ต้องทำให้เชื่อให้ได้ว่า นี่คือการออกแบบมาเพื่อ The Right People จริง ๆ

Wrong Strategy ย่อมส่งผลต่อ The Right People แน่ ๆ QGEN The Right People Management Canvas อาจจะไม่ใช่เครื่องมือเดียวที่จะช่วยให้เราบริหารจัดการคนที่ใช่ได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างสมบูรณ์แบบที่สุด แต่จะช่วยให้เรามี Empathy และเข้าใจทั้งองค์กรและคนอย่างที่ควรจะเป็น

QGEN The Right People Management Canvas เป็นหนึ่งในเครื่องมือของหลักสูตร “The RIGHT People Management” รุ่นที่ 2 ซึ่งจะได้เรียนรู้และทำ Workshop ด้วยการเรียนสดกันในวันที่ 1-2 มีนาคม 2564 (หลักสูตร 2 วัน รายละเอียดเพิ่มเติม http://bit.ly/37AF7W1

หรือหากที่มีข้อสงสัย ต้องการข้อมูลอื่น ๆ สอบถามได้ที่ Inbox หรือ Line : @QGEN (มี @ ข้างหน้า) Email : Panisa@qgen.co.th หรือโทร. 095-706-5170 (คุณปาณิศา)

Categories
The Right People

ทำไม HR ถึง Transform ตนเองไม่ได้สักที

HR จะ Transform ตนเองได้ ต้องเริ่มจากการสร้าง Mindset ที่ถูกต้องให้กับตนเองว่า HR สามารถที่จะสร้างมูลค่าทางธุรกิจให้กับองค์กรได้ ถ้าขาด Mindset นี้ไป อาจจะไม่จำเป็นต้องพูดถึงเรื่อง Transform เพราะงานของ HR อาจจะถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี หรือไม่ก็ Outsource Service ได้ในไม่ช้า

ความท้าทายถัดมา คือการ Rebrand เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ พิสูจน์ให้ทั้งผู้บริหาร และ Line Manager เห็นว่า HR สามารถสร้างมูลค่าทางธุรกิจผ่านกระบวนการของ HR ได้ ทั้งในเรื่อง The Right People at First Time, การพัฒนาทักษะที่จำเป็นล่วงหน้าทั้ง Hard Skill และ Soft Skill, การปรับผังองค์กรให้เหมาะกับรูปแบบการทำงาน, การกำหนดนโยบายที่ส่งเสริมและดึงศักยภาพการทำงาน

การจะสร้างมูลค่าผ่านกระบวนทำงานตามที่ว่ามา สิ่งแรกที่ HR ไม่เพียงแค่รู้ แต่ต้องเข้าใจอย่างจริงจังก็คือ ธุรกิจขององค์กรทั้งในระดับ Macro และ Micro ถ้าเราไม่เข้าใจธุรกิจ การบริหารคนของเราก็จะยากที่จะเข้าเป้า และส่งเสริมให้องค์กรเติบโต (หาก HR และผู้บริหารท่านใดที่สนใจเรื่องกลยุทธ์การบริหารคนและองค์กร ลองอ่านบทความนี้ดูครับ)

ลองให้คะแนนดูครับ ถ้าเราเป็น HR คะแนนจาก 0 – 100 เราเข้าใจธุรกิจซักกี่คะแนน แล้วถ้าคะแนนเราไม่ถึง 50 แน่นอนว่าเราต้องพัฒนา ส่วนจะพัฒนายังไงนั้น อย่าให้เสียชื่อความเป็น HR นะครับ

แล้วถ้า HR คือหนึ่งในหน่วยงานสำคัญในการผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร แต่ HR เองยังไม่ Transform ตัวเอง แล้วเราจะไปผลักดันให้หน่วยงานอื่น ๆ เปลี่ยนแปลงได้ยังไง

อาจจะไม่แปลกเลยที่องค์กรหรือผู้บริหาร ไม่ได้ให้ HR เข้าไปอยู่ในแผนด้วย เพราะ HR เองไม่ได้สร้างความมั่นใจเลยว่าจะเปลี่ยนแปลงได้

แล้ว HR จะเริ่มจากอะไรดี ผมขอเริ่มอย่างนี้ครับ

ข้อแรก
ตอบคำถามให้ชัดว่าหน้าตาของงาน HR หลังจากผ่านการ Transform แล้วเป็นอย่างไร

นี่คือข้อที่สำคัญมากครับ เพราะถ้าภาพเราไม่ชัด เราก็จะไม่รู้เหมือนกันว่าเรากำลังจะเปลี่ยนจากอะไรเป็นอะไร วาดภาพให้ชัดเลยว่า 80 % ของงาน HR จะเป็น Digital ทั้งหมด เหลือไว้แค่ 20 % เพราะอาจจะมีงานที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานภายนอกที่เค้าอาจจะไม่ได้ Digital ไปกับเรา

มีภาพชัด เราก็เดินหน้าง่ายครับ

ข้อที่สอง
ทำความเข้าใจกับกระบวนการ Transformation คือ Explore, Experiment และ Learn ซึ่งกว่าจะผ่าน Experiment มาเป็น Learn ได้คือไม่ใช่เรื่องง่าย และไม่ใช่ทุกการทดลองจะประสบความสำเร็จ ดังนั้นสิ่งที่ HR จะต้องเจอคือ Work Hard ในช่วง Transformation แน่ ๆ

ถ้าการ Transform ของ HR ไม่ได้ผล นั่นอาจจะเพราะเรายัง Work Hard ไม่พอก็ได้ ลองไปวิเคราะห์ดูครับ

ข้อที่สาม
กำหนด Mindset ที่จำเป็นซึ่งแน่นอนว่าต้องมี Growth Mindset เป็นที่ตั้ง เน้นในเรื่องของการสร้าง Employee Experience มากกว่าแค่การสร้าง Process ในการทำงานโดยไม่ได้สนใจว่าสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรหรือไม่ และที่สำคัญกำหนดบทบาทในงานของตนเองให้เป็นผู้กำหนดกลยุทธ์และให้คำปรึกษาเรื่องการบริหารคน มากกว่าเพียงทำงานเอกสาร

แน่นอนว่าไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะถ้าง่ายก็คงสำเร็จกันไปหมดแล้ว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเป็นไปไม่ได้ ที่สำคัญถ้า HR สามารถ Transform ตนเองได้สำเร็จ HR จะเป็น Game Changer ซึ่งมีผลอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร

สรุปกันอีกที เหตุผลที่ HR ยัง Transform ไม่สำเร็จ

1. ไม่มี Mindset ว่า HR สามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้

2. ไม่เข้าใจธุรกิจมากเพียงพอ

3. มองไม่เห็นหน้าตาที่ชัดเจนของ HR หลังจาก Transform แล้ว

4. ไม่เข้าใจกระบวนการ Transform

5. Work Hard ไม่พอ

6. ทีมงานขาด Growth Mindset หรือมี Growth Mindset แต่นำไปปรับใช้ในการพัฒนาวิธีการทำงานได้ไม่ดีพอ

ลองไปวิเคราะห์ดูว่าเราขาดอะไร แล้วรีบแก้ไขนะครับ

Categories
Business

Feedback คืออะไร ทำไม Feedback แล้วไม่ได้ผล

องค์กรชั้นนำ ผู้บริหารมากมาย รวมไปถึงกูรูในการบริหารต่างก็พูดเหมือน ๆ กันว่า Feedback คือเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อน Performance  ขององค์กร ซึ่งสอดคล้องไปกับงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ Generation ทั้ง Gen Y และ Gen Z ต่างก็อยากได้ Feedback กันทั้งนั้น

องค์กรในประเทศไทยหลายองค์กรนำเอาหลักการของ Feedback มาใช้ และไม่ใช่แค่เพิ่งมาใช้ ผมค่อนข้างมั่นใจว่า Trend ในเรื่องของ Feedback ไม่ใช่เพิ่งถูกพูดถึง เพราะเรื่องนี้มาพร้อม ๆ กับความตื่นตัวของ Gen Y ไม่น้อยกว่า 10 ปี รวมไปถึงมีแนวทาง วิธีการ และเครื่องมือทางด้านการบริหารคนที่ออกแบบมาเพื่อการนี้

การประเมิน 360 องศาก็เป็นเครื่องมือนึงที่ผู้บริหาร และ HR คุ้นเคยกันดี

ที่น่าสนใจคือ ทำไม Feedback แล้วถึงไม่ได้ผล

ผมเองยังคงเชื่อว่า Feedback เป็นเครื่องมือที่ดีมากในการ Drive Performance และผมก็มองว่านี่ไม่ใช่เครื่องมือแฟชั่นเหมือนหลายเครื่องมือที่ผ่านมาให้เห็น แต่เป็นเครื่องมือที่ควรจะเป็น Foundation ที่จะทำให้การบริหารคนมีความแข็งแรง และแน่นอนว่าควรจะทำให้เป็นเรื่องปกติ

แล้วอะไรที่ทำให้ Feedback ไม่ได้ผล ?

3 องค์ประกอบของการ Feedback

ถ้าเราวิเคราะห์จากส่วนประกอบ People, Process และ Technology ที่เกี่ยวข้อง เราน่าจะพอมองออกว่า องค์กรของเราติดกับดักที่เรื่องไหนที่ทำให้ Feedback ของเราไม่ได้ผล เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำที่เค้าทำแล้วได้ผลเป็นรูปธรรม

1. People : เริ่มต้นที่ People ก่อน ซึ่งแทบจะเป็นเรื่องใหญ่ที่สุดที่จะทำให้  Feedback นั้น  Success หรือ Fail ผมคิดว่าต้องเริ่มตั้งแต่คนในองค์กรมี “ความเชื่อ” ที่ถูกต้องแค่ไหนเกี่ยวกับ Feedback และ “ความเข้าใจ” ในความหมายและความสำคัญของการ Feedback ไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่

ถ้าองค์กรจะกระโดดลงไปทำ Feedback เลยโดยที่ “ความเชื่อและความเข้าใจ” ยังไม่เข้าที่โอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการ Feedback ก็อาจจะยากขึ้น

ถ้าคนในองค์กรไม่เชื่อว่า Feedback แล้ว Performance จะดีขึ้น ถึงองค์กรบังคับให้มีการ Feedback สิ่งที่จะได้คือการทำแบบต่างคนต่างทำ ไร้ทิศทาง และทำไปแบบแกน ๆ  ให้รู้ว่ามี แต่ไม่รู้ว่าเอาไปใช้ประโยชน์ยังไง

และถ้าคนในองค์กรเข้าใจว่า Feedback คือการเปิดโอกาสให้ตำหนิกันได้อย่างเต็มที่ ซึ่ง ๆ หน้า นั่นก็เป็นการตีความที่เน้นอารมณ์ เพื่อการระบายและจะสร้างปัญหาใหม่ขึ้นมา ซึ่งอาจจะส่งผลไปในเรื่องของ Collaboration ที่แย่ลง

สิ่งที่องค์กรควรจะออกสตาร์ทคือ การสร้าง Culture หรือวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเรื่องของ Feedback และให้ความเข้าใจที่ถูกต้องว่า Feedback ที่องค์กรต้องการคืออะไร และให้มั่นใจว่า Mindset ของทุกคนในองค์กร มุ่งมาในทางเดียวกัน

และแน่นอนว่า องค์กรที่เต็มไปด้วยคนที่ไม่ Open มากเพียงพอ และไม่ได้มอง  Feedback as a Gift เหมือนที่หนังสือหลาย ๆ เล่มบอก ก็น่าจะยาก

ประเด็นถัดมาในเรื่องของ People ที่สำคัญไม่แพ้กันคือ Skill ในการ Feedback ไม่รู้ว่าจะ Feedback อะไร ไม่รู้ว่าต้องพูดยังไง ไม่กล้าที่จะพูดหรือเลือกใช้คำพูดไม่เป็น กลายเป็นว่าสิ่งที่พูดไปจะไปกระทบความสัมพันธ์ เมื่อองค์กรต้องให้มีการ Feedback เลยเลือกที่จะพูดในเรื่อง Positive เท่านั้น หลีกเลี่ยงเรื่องที่ Negative ทั้งที่นั่นต่างหากคือประเด็นสำคัญที่ทำให้งานไม่เดินหน้า

องค์กรต้องพัฒนาทักษะในด้านนี้อย่างจริงจัง และเป็นรูปธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Leader ทุกระดับจะต้องมี Skill นี้ในแบบที่ใช้งานได้จริง และใช้ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

2. Process : หลุดจากเรื่องของ People มายังคงมีเรื่องของ Process หรือกระบวนการในการ Feedback ที่แต่ละองค์กรต้องเข้าใจและสร้างกระบวนการอย่างเป็นระบบของตนเองขึ้นมา เราอาจจะเทียบเคียงกับองค์กรชั้นนำอื่น ๆ ได้ แต่ต้องเข้าใจธรรมชาติ และวัฒนธรรมของเราด้วย เพื่อให้กระบวนการนั้นถูกนำมาใช้จริง อย่างเป็นธรรมชาติ ซึ่งเราอาจจะไม่สามารถใช้กระบวนการเดียวกับต่างชาติที่มีความเชื่อแตกต่างจากเราได้

ย้ำอีกที ออกแบบให้เป็นตัวของเราเองครับ

3. Technology : องค์ประกอบสุดท้ายที่นำมาใช้ ถ้าองค์กรของเรามี ระบบ Feedback ที่ไม่เอื้อต่อการใช้งานจริง เป็น Paper-Based  ที่ต้อง Consume  เวลาอย่างมากในการดำเนินการ เราอาจจะต้องลองมองหาเครื่องมือ หรือเทคโนโลยีเข้าช่วย เพื่อส่งเสริมให้การ Feedback ง่ายขึ้น และสะดวกขึ้นกับทุกฝ่าย ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่เราใช้เวลากับการ Feedback  มากเกินไป เมื่อเทียบกับเวลาที่ต้องทำงาน จะมีซักกี่คนที่จะตั้งใจทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง

สามองค์ประกอบนี้คือเรื่องที่เราอาจจะต้องนำไปวิเคราะห์กันอย่างจริงจัง ว่าปัญหาเราอยู่ตรงไหน ที่ทำให้ Feedback ของเราไม่ได้ผล

ลองมาเริ่มต้นใหม่ดูอีกทีกับ Feedback ก็ยังไม่ช้าเกินไป เพราะยังไงซะ นี่ก็คือเครื่องมือจำเป็นในการที่จะ Drive ให้องค์กรในยุคของการเปลี่ยนแปลงครับ