Categories
Human Resource

อุปสรรคของ Talent ทำไมคนเก่ง ถึงไม่เก่งอย่างที่คิด

เลือกคนเก่งเข้ามา ทำไมคนเก่งถึงไม่เก่งอย่างที่คิด คือหนึ่งในปัญหาของหลายองค์กร พูดให้ชัดขึ้นคือ ผลงานไม่ได้เป็นไปตามที่คาดหวังเอาไว้กรณีแบบนี้ ถ้าตั้งใจจะแก้ปัญหาจริง ใช้ Why-Why Analysis เป็นเครื่องมือก็น่าจะเจอต้นตอของปัญหาได้ไม่ยาก

แต่ถ้าไม่คิดจะแก้ปัญหาแบบจริงจัง จะสรุปไปเลยว่า คนเก่งคนนั้นเป็นได้แค่ “เก่งแต่ปาก” ก็ไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้

แต่แม้กระทั่งตัดสินไปแล้วว่า “เก่งแต่ปาก” สิ่งที่ผู้บริหาร Leader และ HR ต้องคิดต่อก็คือ แล้วทำไมคนที่เก่งแต่ปากถึงหลุดรอดกระบวนการ Recruit ของเรามาได้ ถ้าเรามองปัญหาออกสิ่งที่องค์กรควร Take Action ต่อคือ ปรับปรุงกระบวนการสรรหาคน เพื่อไม่ให้เกิดปัญหา “เก่งแต่ปาก” เข้ามาในองค์กรของเราอีกใช่หรือไม่

ยิ่งตำแหน่งสูง และเป็น Strategic Position ยิ่งต้องให้ความสำคัญ เราต้องไม่ลืมว่าในช่วงเวลาแบบนี้ The Right People at First Time คือกลยุทธ์พื้นฐานที่จำเป็น จะองค์กรขนาดเล็กคือขนาดใหญ่ ใส่ใจกับเรื่องนี้ให้มากเข้าไว้ ประสบการณ์ไหนที่เคยพลาดมาแล้วก็อย่าให้เกิดขึ้นอีก แล้วถ้าเรื่องไม่ใช่แบบนั้น กระบวนการคัดเลือกของเราก็เซียนพอตัว หรือหลายครั้งเลยที่เราเองนี่แหละ เลือกคนคนนี้มาเพราะเห็นกับตา สัมผัสมาโดยตรงว่าเค้ามีความสามารถจริง ๆ เคยทำเรื่องนี้สำเร็จมาแล้ว เรานี่แหละที่เคยเป็นลูกค้าของเค้า ที่ซื้อตัวเค้ามาทำงานกับเราเพราะมั่นใจยังไงเค้าก็ทำงานให้เราได้แน่ ๆ

ประเด็นแรกที่จะชวนมาเอะใจกันก่อนเลย ทั้งผู้บริหาร Leader รวมถึง HR ด้วยคือ มองตำแหน่งให้ชัดกันหน่อยมั้ย เป้าหมายหลักของงานตำแหน่งนี้ Experience หรือ Potential จะนำไปสู่ความสำเร็จของงานนี้

Experience หรือประสบการณ์ตรงของคนคนนั้น เป็นสิ่งที่เคยทำและเกิดขึ้นมาแล้ว

Potential หรือศักยภาพ คือส่งที่คนคนนั้นมีอยู่กับตัว ไม่ว่าจะได้เคยลงมือทำหรือไม่ก็ตาม

งานในตำแหน่งนั้นจะประสบความสำเร็จได้ ต้องใช้ Experience หรือ Potential ตอนที่เราตัดสินใจเลือกคนคนนี้เข้ามา เราตัดสินใจเพราะประทับใจใน Experience หรือ Potential และที่สำคัญตอนที่เราวัดผลและตัดสินว่าคนนี้ตัวจริงหรือตัวปลอม เราตัดสินจาก Experience หรือ Potential กันแน่

ไม่มีอะไรถูกผิด แต่อยากให้เอะใจกับตรงนี้เพื่อที่จะวางหมากวางกลยุทธ์ให้ถูก ไม่อย่างนั้นเราอาจจะเสียคนเก่งไปเพราะการตัดสินใจพลาดของเราอีกครั้งนึง

Sean Brawley ‘ Employee Performance Equation บอกเอาไว้ว่า Maximize Performance = Potential – Interference เพราะฉะนั้น ถ้าเราบอกว่า เราเลือกคนมาเพราะ Potential สิ่งที่ทำให้ Performance ไม่เป็นไปอย่างที่คิดไว้ ก็เป็นเพราะ Interference นี่แหละครับ

แล้ว Interference คืออะไรบ้าง Sean แบ่งออกเป็น 2 ส่วนคือ Internal และ External ซึ่ง Internal เป็นเรื่องภาวะภายในของตัวคนคนนั้นเอง ทั้งความเครียด ความกังวล ความกลัว ความกดดัน และความเชื่อ ซึ่งทั้ง 5 ตัวนี้ผู้บริหาร Leader และ HR จะต้องใช้การสังเกต การพูดคุยเพื่อแกะและแก้ปัญหานี้ให้ได้ ในขณะที่ External คือเวลา ข้อมูล ความรู้ อุปกรณ์ต่าง ๆ มีพร้อมและเพียงพอมั้ย รวมไปถึงความสัมพันธ์กับผู้คนรอบตัวว่าเป็นไปในทางที่ส่งเสริมให้ทำงานสำเร็จหรือไม่ และอีกประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือ กฎระเบียบต่าง ๆ ที่องค์กรมี เป็นแรงสนับสนุนหรือเป็นอุปสรรคกันแน่กับตัวพนักงาน

External ผมมองโดยก็คือ Environment ทั้งหมดที่องค์กรมีและเป็นอยู่ตั้งแต่ Organization Structure ที่เกี่ยวกันกับ Empowerment ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ Match กับคนคนนั้นหรือไม่

สมมติว่าพนักงานคนนี้ที่เราเลือกมา เป็นหนึ่งในคนเก่งที่เหมาะกับองค์กรที่โครงสร้างองค์กรเป็น Flat and Dynamic Organization บนวัฒนธรรมองค์กรที่ Open มาก เมื่อต้องมาอยู่ในองค์กรที่มี Bottleneck เกือบทุกจุด มีกฎระเบียบเต็มไปหมด แล้วแทบจะไม่เปิดโอกาสให้ทดลองอะไรใหม่ ๆ เลย ความเก่งก็อาจจะเจออุปสรรคก็ได้ ดังนั้นถ้าเรายังอยากให้คนเก่งไปต่อได้ องค์กร ผู้บริหาร Leader และ HR ก็ต้องช่วยคนเก่งเหล่านั้นให้ปรับตัวให้ได้

สิ่งที่เราต้องคิดให้ตรงกันเรื่องนึงคือ People Management คือสิ่งที่องค์กร ผู้บริหาร Leader และ HR ต้องทำร่วมกันทั้งระบบ ไม่ใช่แค่หน้าที่ของใครคนใดคนนึง

การพูดคุยกับคนเก่งเหล่านั้น เพื่อเช็คทั้งอารมณ์ ความรู้สึกของเค้า ก็เป็นเรื่องที่สำคัญเช่นกัน

เราเคยถามเค้ามั้ย เค้ารู้มั้ยว่าทำไมเราถึงเลือกเค้า อะไรคือสิ่งที่เค้ารู้สึกว่าไม่เป็นไปอย่างที่คิดทั้งในแง่ดีและแง่ที่เป็นอุปสรรคในการทำงาน อะไรคือสิ่งที่เค้าคาดหวังจะได้รับการ Support จากองค์กรและ Leader ในช่วงเวลาที่ทำงานมาไม่ว่าจะสั้นหรือยาว เค้ามี Conflict กับใครบ้างหรือไม่ เป็น Conflict และที่สำคัญ เค้ารู้หรือไม่ว่าเราวัดหรือประเมินเค้าจากอะไรบ้าง

เรื่องพวกนี้เหมือนเป็นเรื่องเล็ก ๆ แต่ก็เป็นเรื่องเล็ก ๆ ที่เราอาจจะลืม จนกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ที่อาจจะทำให้คนเก่ง กลายเป็นคนไม่เก่งในสายตาของเราไป

แล้วเราอาจจะเสียดาย ถ้าความเก่งของเค้าไม่ได้อยู่สร้างประโยชน์ให้กับเรา แต่ไปสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรอื่นแทน

หากใครสนใจเรื่อง Talent Management ลองอ่านบทความนี้ดูครับ ทำไมองค์เราถึงไม่ใช่ทางเลือกแรกของคนเก่ง

Categories
Categoires Human Resource

4 พฤติกรรมของหัวหน้า ที่เร่งให้คนเก่งลาออก

People คือหนึ่งในปัญหาหลักที่ทำให้คนเก่งหรือ Talent ขององค์กรเลือกที่จะไม่ไปต่อ ซึ่ง Employee Engagement Model ของ QGEN ได้แบ่งรูปแบบความสัมพันธ์กับคนในองค์กรออกเป็น 4 รูปแบบ ที่มีอิทธิพลต่อเหตุผลและความรู้สึกที่ต่างกันไปตามการให้คุณให้โทษ และการสร้างแรงบันดาลใจให้กันและกัน

หัวหน้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และลูกค้า คือรูปแบบของคน 4 ประเภทที่ QGEN พูดถึง ซึ่งเมื่อไหร่ก็ตามที่นำไปโยงกับการรักษาคนเก่งหรือ Talent ขององค์กรไว้ หัวหน้าจะเป็นเป้านิ่งลำดับแรกที่หลายคนนึกถึง และอาจจะตัดสินไปแล้วด้วยว่า นี่แหละคือสาเหตุหลักที่ทำให้องค์กรเสียคนเก่งไปการตัดสินใจลาออกของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นคนในค่าเฉลี่ยขององค์กร หรือ Talent ขององค์กร มีเหตุผลอยู่มากมาย ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ องค์กรอื่นให้ตำแหน่ง เงินเดือน สวัสดิการ ที่ดีกว่า Work Life Balance ไม่ได้เป็นไปอย่างที่คาดหวัง หรือแม้แต่งานไม่สนุก รู้สึกไม่มีคุณค่า และผังองค์กรที่มีลำดับขั้นเยอะจนทำให้งานไม่เดินหรือล่าช้าไปกว่าที่ควรจะเป็น

หรือถ้าปัญหาของการลาออกเป็นเรื่องของคน ก็มีโอกาสเป็นไปได้ทั้งการมีปัญหากับลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือลูกค้า แต่ก็นั่นล่ะครับ ถึงจะมีเคสให้เห็นอยู่บ้างอย่างนักเตะเล่นไล่โค้ช แต่ก็เป็นส่วนน้อยจริง ๆ ที่จะเกิดขึ้นเมื่อเทียบกับการที่ใครซักคนจะลาออกเพราะหัวหน้าเหรียญมีสองด้านเสมอ อย่าเพิ่งเร่งตัดสินว่าเป็นเพราะหัวหน้า ภายใต้เงื่อนไขและข้อจำกัดที่หลายคนอาจจะไม่รู้ สิ่งที่หัวหน้าได้ทำไปก็อาจจะเป็นสิ่งที่ดีที่สุดแล้ว ณ เวลานั้นก็ได้ และเช่นกันครับหัวหน้าบางคนอาจจะสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานอยากจะที่เปิด Job Board ในทุกวัน แต่ก็มีไม่น้อยเหมือนกันที่หัวหน้าคือคนสำคัญที่กระตุ้นและเป็นแรงผลักให้หลายคนทำงานอย่างมีความสุข

ความกังวลของหัวหน้าหน้าใหม่หลายคนคือ ทำตัวไม่ถูก ไม่รู้จะบริหารทีมอย่างไร กลัวการตำหนิผู้อื่น กลัวการถูกนินทา นี่คือเรื่องที่ผมมองว่าผู้บริหารและ HR จะต้องให้ความใส่ใจกับหัวหน้าหน้าใหม่ที่แต่ละคนอาจจะมี People Management Skill ที่ไม่เท่ากัน อย่ารอให้เค้ากังวลจนทำตัวไม่ถูก เร่งพัฒนาเค้าด้วยในวันที่เรา Promote เค้าขึ้นไปเป็น Leader

หากคนใส่ใจอ่านเรื่อง กลยุทธ์การบริการคนและองค์กร ที่ผู้บริหารและ HR ต้องให้ความสำคัญ ตามอ่านได้กันในบทความนี้นะครับ

Leadership ตามนิยามของ Jims Collin คือ ศิลปะของการกระตุ้นให้คนในทีมอยากจะทำ ในสิ่งที่เค้าจะต้องทำให้สำเร็จ นี่คือสิ่งที่ผมอยากให้ Leader ในทุกระดับลองไปตีความดู และในงานพื้นฐานของ Leader ในทุกระดับต้องลองไปพิจารณากันอีกทีว่า เราทำเรื่องพื้นฐานเหล่านี้ได้ดีแค่ไหน และถ้าเราทำได้ไม่ดี นี่คือหนึ่งในการส่งสัญญาณว่าคนเก่ง ๆ จะไม่อยู่กับเราหรือเปล่า

1. Target Setting การตั้งเป้าหมายให้กับคนในทีม

2. Assignment การมอบหมายงานให้กับคนในทีมโดยเน้นที่ Strength เป็นที่ตั้ง

3. Monitoring & Tracking การติดตามงานอย่างเหมาะสม และไม่ Micro Management จนขาด Creativity

4. Evaluation and Feedback แยกคนเก่งและไม่เก่งออกจากกันได้ และสามารถให้ข้อมูลเพื่อไปพัฒนาตนเองของทีมแต่ละคนด้วย

5. Reward & Recognition ซึ่งเชื่อมโยงกับการตั้งเป้าและการประเมินผล

ขอไม่ลงรายละเอียดใน Content นี้นะครับ แต่ลองไปเช็คดูว่าเราทำครบมั้ย ให้คะแนนตัวเองกันหน่อยว่าเราได้ดีแค่ไหน

ทีนี้กลับมาที่เหตุและผลของการที่คนเก่งลาออก แล้วบอกว่า หัวหน้านี่แหละคือสาเหตุสำคัญ จากประสบการณ์ของผมเอง ผมวิเคราะห์ออกมา 4 หัวข้อใหญ่ ๆ ที่เป็นพฤติกรรมของหัวหน้าซึ่งส่งผลต่อเหตุผล อารมณ์และความรู้สึกของคนทำงาน โดยเฉพาะกับคนเก่ง ๆ

ขอตัดเรื่องหัวหน้าที่ EQ น้อย ๆ ออกไปก่อน เพราะประเด็นนั้นคงไม่จำเป็นต้องคุย ส่วนอีก 4 ข้อ อยากจะให้หัวหน้าไปลองรีวิวตัวของเราเองดู เผื่อว่าเราจะเจอต้นตอของปัญหา และหาวิธีในการแก้ไขได้ ไม่ใช่เพื่อใคร แต่เพื่อรักษาคนเก่งไว้ให้อยู่กับเราต่อไปได้

ข้อแรกคือ Communication หัวหน้าที่สื่อสารไม่เป็น ซึ่งการพูดเก่งไม่ได้หมายความว่าสื่อสารเป็น และถ้าเราย้อนกลับไปดู 5 งานพื้นฐานของหัวหน้า Communication คือองค์ประกอบสำคัญที่จะทำให้กระบวนการเหล่านั้นประสบความสำเร็จ

ข้อสอง หัวหน้าที่ไม่วางแผน Career Path ให้กับ Talent อย่างเหมาะสม เราต้องไม่ลืมว่า Career Growth คือเหตุผลอันดับต้น ๆ ของ Talent โดยเฉพาะ New Generation หัวหน้าคนไหนที่ลืมเรื่องนี้ไป รีบกลับมาวางแผนซะก่อนที่ Talent ของเราจะไปวางแผนกับองค์กรอื่น

ข้อที่สาม หัวหน้าที่เป็น Center ในทุกเรื่อง ไม่ Empower ให้กับ Talent ในการทำงานทั้งที่ตอนเลือกคนเข้ามา พยายามเลือกคนที่เก่งที่สุด แต่ไม่ให้อำนาจในการทำงานที่เหมาะสม

และข้อสุดท้าย คือหัวหน้าที่ไม่ตัดสินใจ

ทั้ง 4 ข้อนี้เป็นสิ่งที่ผมอยากให้หัวหน้าไปลองพิจารณาดู และถ้าให้ดีลองทำ Feedback โดยให้ทุกคนในทีมบอกเราว่า อะไรคือสิ่งที่เราควรพัฒนา เปิดใจให้มากเพื่อรับฟังเรื่องเหล่านั้น ถ้าเห็นว่านั่นคือ Fact และเราควรจะเร่งพัฒนาปรับปรุงตัวเราเองก็ควรรีบทำซะ

คนเก่งหาไม่ได้ง่าย ๆ รักษาเค้าไว้ให้ดีนะครับ

ใน Content หน้าจะมาเล่าเรื่อง Leader for Employee Experience ซึ่งเป็นอีกแนวทางนึงในการ Retain และ Engage คนเก่งไว้ให้กับองค์กร ฝากติดตามนะครับ

Categories
Human Resource

6 คำถามวัดใจ Employee Engagement ยังดีอยู่ใช่ไหม

Employee Engagement เป็น Top 3 กลยุทธ์ของบริษัทในยุคที่การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ตลอดเวลา และการแข่งขันทั้งทางธุรกิจทำให้ใคร ๆ ก็อยากได้ตัวคนเก่งไปทำงานด้วย

บริษัทเลือกคนเก่ง ๆ เข้ามาทำงานด้วยได้แล้ว ก็ต้องพยายามอย่างที่สุดให้คนเก่งยังคงอยู่กับองค์กร แล้วไม่ใช่แค่อยู่เท่านั้น แต่ต้อง Perform อย่างที่คาดหวังด้วย

แต่วันนี้บริษัท ผู้บริหาร หัวหน้า HR รู้หรือเปล่าว่าพนักงานอยู่ในความรู้สึกแบบไหน Employee Engagement Survey ไม่ใช่ทางเลือกเดียว ถ้าเราสัมผัสได้เองผ่านการพูดคุย Survey ก็ไม่ใช่เรื่องจำเป็น เพราะเป้าหมายจริง ๆ คือการสร้าง Engaged Employee ไม่ใช่การเพิ่มคะแนน Employee Engagement Survey

แล้วถ้าจะต้องทำ Survey คำถามคืออะไร

ในแต่ละ Model แต่ละแนวคิดก็มีคำถามที่แตกต่างกันไป Google ดูก็จะเจอคำถามที่หลากหลาย สำหรับ QGEN ซึ่งมี Employee Engagement & Motivation Model ที่มี Driver คือ Culture, People, Opportunity, Reward, Work และ Organization ก็มีคำถามที่ใช้วัด Employee Engagement Status อยู่ 6 ข้อ คือ

1. ในระยะเวลา 3 เดือนที่ผ่านมา ฉันมีความรู้สึกอยากมาทำงานทุกวัน

2. ฉันพัฒนางานให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา

3. ฉันติดตามและใส่ใจผลการดำเนินงานของบริษัทอยู่เสมอ

4. ฉันจะแนะนำเพื่อนสนิทของฉันมาร่วมงานกับองค์กรเมื่อมีโอกาส

5. ในระยะเวลา 6 เดือนที่ผ่านมา ฉันไม่เคยคิดลาออกจากองค์กร

6. หลังจากนี้ถ้ามีข้อเสนอจากองค์กรอื่น ๆ ให้ไปร่วมงาน ฉันจะปฏิเสธข้อเสนอนั้น

ถ้าพนักงานเห็นด้วยกับ 6 ข้อแปลว่าพนักงานยังคง Engage กับบริษัทอยู่ แต่ถ้าไม่เลย คนกลุ่มนี้มีแนวโน้มที่จะไม่อยากอยู่ หรือไม่อยากทำผลงานดี ๆ ให้กับบริษัทแน่ ๆ

นี่คือโจทย์ที่ บริษัท ผู้บริหาร หัวหน้า และ HR จะต้องแก้ไขปัญหาร่วมกันครับ

Categories
Human Resource

ทำไมองค์กรต้องใส่ใจ Employee Experience

Employee Experience หรือ EX เป็นอีกหนึ่งเรื่องที่ประยุกต์จากการบริหารและจัดการลูกค้า

ถ้าหากองค์กรฝากความหวังไว้ที่ “คน” องค์กรและ Leader ก็ต้องทำความเข้าใจ และใส่ใจในเรื่อง Employee Experience ให้มากพอ ถ้าองค์กรและผู้บริหารเข้าใจ Customer Journey เป็นอย่างดี ก็อาจจะไม่ยากที่จะทำความเข้าใจ Employee Journey และ Employee Experience เพียงแค่ปรับมุมมองขององค์กรและผู้บริหาร ให้มองพนักงานเป็นลูกค้าคนนึง และสินค้าที่องค์กรมีให้กับลูกค้าประเภทนี้ก็คืองานที่มีคุณค่าในองค์กรที่ควรค่าที่จะทำงานด้วย

แปลเป็นภาษาที่ซับซ้อนน้อยลงหน่อยคือ องค์กร ผู้บริหาร รวมไปถึง HR ต้องร่วมมือกันในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานตั้งแต่ก่อนที่พนักงานจะรู้จักองค์กร จนมาเริ่มร่วมงานกับองค์กร ยาวไปจนถึงแยกย้ายไปจากองค์กรไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม

ผมยกตัวอย่างให้พอเห็นภาพ ถ้า Target Candidate ค้นหาชื่อบริษัทเราใน Search Engine แล้วไม่เจอ Website บริษัท เราคิดว่านั่นคือประสบการณ์ที่ดีของเค้ามั้ย หรือถ้าเจอ Website บริษัท แต่เป็นเวอร์ชันเก่ามาก ในขณะที่เราบอกทุกคนว่า บริษัทเราคือบริษัทที่ให้ความใส่ใจเรื่องเทคโนโลยี นั่นคือประสบการณ์ที่ดีที่เราให้เค้า ตั้งแต่ก่อนที่เค้าจะเข้ามาสมัครงานกับเราใช่มั้ย

แล้วทำไมองค์กรถึงต้องให้ความสำคัญกับ Employee Experience หรือ EX อย่างที่เปิดหัวข้อมา อย่างแรกถ้าองค์กรบอกว่า เราจะเดินไปข้างหน้าได้ด้วยศักยภาพของคนเป็นสำคัญ ไม่ใช่แค่ศักยภาพของ Process หรือการมีเครื่องจักรและเทคโนโลยีที่ดีกว่าคนอื่น ๆ นี่แหละคือคำตอบแรกว่าทำไมเราถึงต้องใส่ใจใน EX แล้วยิ่งย้ำไปอีกว่า สิ่งที่เราอยากได้จากคนของเราคือ Productivity เราก็ต้องถามตัวเราเองอีกเหมือนกันว่า องค์กรได้ส่งเสริมประสบการณ์ที่ดีที่มากพอให้พนักงานอยากที่จะ Productivity แค่ไหน

ยิ่งเราอยู่ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเกิดขึ้นตลอดเวลา เทคโนโลยีที่บริษัทใช้อยู่ในตอนนี้ ทำให้พนักงานสัมผัสได้จริง ๆ ใช่มั้ยว่าบริษัทได้พยายามสร้างประสบการณ์ที่ดีในการทำงานให้กับพนักงานอยู่ Employee Experience ที่ดีในทุกขั้นตอนของ Employee Journey จะส่งผลต่อ Employee Engagement และ Employer Branding ซึ่งนั่นแหละครับ ผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อ Performance ขององค์กร

แล้วทีนี้ Employee Experience หรือ EX จะเริ่มต้นยังไง QGEN มีอยู่ 3 องค์ประกอบสำคัญที่เราต้องทำความเข้าใจ เพื่อวางแผนและออกแบบ EX ให้เหมาะกับองค์กรและพนักงานของเรา

อย่างแรก Organization Goal เป้าหมายขององค์กรของเราคืออะไร แล้วเป้าหมายเหล่านั้น พึ่งพาคนแค่ไหน เพื่อให้กำหนดได้ชัดเจนว่า ระดับของ EX ที่เราจะไป ไม่น้อยเกินไปหรือไม่มากจนกลายเป็นต้นทุนที่ไม่สร้างผลลัพธ์ให้กับองค์กร

ถัดมาคือการทำความเข้าใจกับ Employee Needs ทั้งความคาดหวังที่จับต้องได้ และ Emotional หรืออารมณ์ร่วมของพนักงาน

และเรื่องสุดท้ายคือ Employee Journey & Key Touchpoint เพื่อที่เราจะออกแบบได้ถูกต้อง ตรงประเด็นและตรงสถานการณ์

Employee Experience หรือ EX อาจจะเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายองค์กร แต่ถ้าพิจารณากันให้ดี เราอาจจะลงมือทำไปแล้วโดยปริยาย สิ่งที่เราต้องคิดต่อก็คือ ทำอย่างไรให้ได้มาตรฐาน และยกระดับมาตรฐานให้สูงขึ้น เพื่อให้ Employee Experience ที่เราตั้งใจสร้างขึ้นมา ส่งผลต่อไปยัง Employee Engagement และ Employer Branding อย่างเป็นรูปธรรม