Categories
Business

Feedback คืออะไร ทำไม Feedback แล้วไม่ได้ผล

องค์กรชั้นนำ ผู้บริหารมากมาย รวมไปถึงกูรูในการบริหารต่างก็พูดเหมือน ๆ กันว่า Feedback คือเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อน Performance  ขององค์กร ซึ่งสอดคล้องไปกับงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับ Generation ทั้ง Gen Y และ Gen Z ต่างก็อยากได้ Feedback กันทั้งนั้น

องค์กรในประเทศไทยหลายองค์กรนำเอาหลักการของ Feedback มาใช้ และไม่ใช่แค่เพิ่งมาใช้ ผมค่อนข้างมั่นใจว่า Trend ในเรื่องของ Feedback ไม่ใช่เพิ่งถูกพูดถึง เพราะเรื่องนี้มาพร้อม ๆ กับความตื่นตัวของ Gen Y ไม่น้อยกว่า 10 ปี รวมไปถึงมีแนวทาง วิธีการ และเครื่องมือทางด้านการบริหารคนที่ออกแบบมาเพื่อการนี้

การประเมิน 360 องศาก็เป็นเครื่องมือนึงที่ผู้บริหาร และ HR คุ้นเคยกันดี

ที่น่าสนใจคือ ทำไม Feedback แล้วถึงไม่ได้ผล

ผมเองยังคงเชื่อว่า Feedback เป็นเครื่องมือที่ดีมากในการ Drive Performance และผมก็มองว่านี่ไม่ใช่เครื่องมือแฟชั่นเหมือนหลายเครื่องมือที่ผ่านมาให้เห็น แต่เป็นเครื่องมือที่ควรจะเป็น Foundation ที่จะทำให้การบริหารคนมีความแข็งแรง และแน่นอนว่าควรจะทำให้เป็นเรื่องปกติ

แล้วอะไรที่ทำให้ Feedback ไม่ได้ผล ?

3 องค์ประกอบของการ Feedback

ถ้าเราวิเคราะห์จากส่วนประกอบ People, Process และ Technology ที่เกี่ยวข้อง เราน่าจะพอมองออกว่า องค์กรของเราติดกับดักที่เรื่องไหนที่ทำให้ Feedback ของเราไม่ได้ผล เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำที่เค้าทำแล้วได้ผลเป็นรูปธรรม

1. People : เริ่มต้นที่ People ก่อน ซึ่งแทบจะเป็นเรื่องใหญ่ที่สุดที่จะทำให้  Feedback นั้น  Success หรือ Fail ผมคิดว่าต้องเริ่มตั้งแต่คนในองค์กรมี “ความเชื่อ” ที่ถูกต้องแค่ไหนเกี่ยวกับ Feedback และ “ความเข้าใจ” ในความหมายและความสำคัญของการ Feedback ไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่

ถ้าองค์กรจะกระโดดลงไปทำ Feedback เลยโดยที่ “ความเชื่อและความเข้าใจ” ยังไม่เข้าที่โอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการ Feedback ก็อาจจะยากขึ้น

ถ้าคนในองค์กรไม่เชื่อว่า Feedback แล้ว Performance จะดีขึ้น ถึงองค์กรบังคับให้มีการ Feedback สิ่งที่จะได้คือการทำแบบต่างคนต่างทำ ไร้ทิศทาง และทำไปแบบแกน ๆ  ให้รู้ว่ามี แต่ไม่รู้ว่าเอาไปใช้ประโยชน์ยังไง

และถ้าคนในองค์กรเข้าใจว่า Feedback คือการเปิดโอกาสให้ตำหนิกันได้อย่างเต็มที่ ซึ่ง ๆ หน้า นั่นก็เป็นการตีความที่เน้นอารมณ์ เพื่อการระบายและจะสร้างปัญหาใหม่ขึ้นมา ซึ่งอาจจะส่งผลไปในเรื่องของ Collaboration ที่แย่ลง

สิ่งที่องค์กรควรจะออกสตาร์ทคือ การสร้าง Culture หรือวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเรื่องของ Feedback และให้ความเข้าใจที่ถูกต้องว่า Feedback ที่องค์กรต้องการคืออะไร และให้มั่นใจว่า Mindset ของทุกคนในองค์กร มุ่งมาในทางเดียวกัน

และแน่นอนว่า องค์กรที่เต็มไปด้วยคนที่ไม่ Open มากเพียงพอ และไม่ได้มอง  Feedback as a Gift เหมือนที่หนังสือหลาย ๆ เล่มบอก ก็น่าจะยาก

ประเด็นถัดมาในเรื่องของ People ที่สำคัญไม่แพ้กันคือ Skill ในการ Feedback ไม่รู้ว่าจะ Feedback อะไร ไม่รู้ว่าต้องพูดยังไง ไม่กล้าที่จะพูดหรือเลือกใช้คำพูดไม่เป็น กลายเป็นว่าสิ่งที่พูดไปจะไปกระทบความสัมพันธ์ เมื่อองค์กรต้องให้มีการ Feedback เลยเลือกที่จะพูดในเรื่อง Positive เท่านั้น หลีกเลี่ยงเรื่องที่ Negative ทั้งที่นั่นต่างหากคือประเด็นสำคัญที่ทำให้งานไม่เดินหน้า

องค์กรต้องพัฒนาทักษะในด้านนี้อย่างจริงจัง และเป็นรูปธรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Leader ทุกระดับจะต้องมี Skill นี้ในแบบที่ใช้งานได้จริง และใช้ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

2. Process : หลุดจากเรื่องของ People มายังคงมีเรื่องของ Process หรือกระบวนการในการ Feedback ที่แต่ละองค์กรต้องเข้าใจและสร้างกระบวนการอย่างเป็นระบบของตนเองขึ้นมา เราอาจจะเทียบเคียงกับองค์กรชั้นนำอื่น ๆ ได้ แต่ต้องเข้าใจธรรมชาติ และวัฒนธรรมของเราด้วย เพื่อให้กระบวนการนั้นถูกนำมาใช้จริง อย่างเป็นธรรมชาติ ซึ่งเราอาจจะไม่สามารถใช้กระบวนการเดียวกับต่างชาติที่มีความเชื่อแตกต่างจากเราได้

ย้ำอีกที ออกแบบให้เป็นตัวของเราเองครับ

3. Technology : องค์ประกอบสุดท้ายที่นำมาใช้ ถ้าองค์กรของเรามี ระบบ Feedback ที่ไม่เอื้อต่อการใช้งานจริง เป็น Paper-Based  ที่ต้อง Consume  เวลาอย่างมากในการดำเนินการ เราอาจจะต้องลองมองหาเครื่องมือ หรือเทคโนโลยีเข้าช่วย เพื่อส่งเสริมให้การ Feedback ง่ายขึ้น และสะดวกขึ้นกับทุกฝ่าย ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่เราใช้เวลากับการ Feedback  มากเกินไป เมื่อเทียบกับเวลาที่ต้องทำงาน จะมีซักกี่คนที่จะตั้งใจทำเรื่องนี้อย่างจริงจัง

สามองค์ประกอบนี้คือเรื่องที่เราอาจจะต้องนำไปวิเคราะห์กันอย่างจริงจัง ว่าปัญหาเราอยู่ตรงไหน ที่ทำให้ Feedback ของเราไม่ได้ผล

ลองมาเริ่มต้นใหม่ดูอีกทีกับ Feedback ก็ยังไม่ช้าเกินไป เพราะยังไงซะ นี่ก็คือเครื่องมือจำเป็นในการที่จะ Drive ให้องค์กรในยุคของการเปลี่ยนแปลงครับ

Categories
Business Human Resource

10 บริษัทที่คนไทยอยากร่วมงานมากที่สุด 2020

10 บริษัทที่คนไทยอยากร่วมงานมากที่สุด 2020

QGEN Consultant บริษัทที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญในด้าน People & Organization ได้จัดทำการสำรวจออนไลน์ เพื่อค้นหา 10 บริษัทที่คนไทย อยากร่วมงานมากที่สุด ปี 2020 ภายใต้สถานการณ์ปัจจุบันที่เกิดขึ้น โดยสำรวจกลุ่มตัวอย่างกว่า 1,000 คน ตั้งแต่วันที่ 17 พฤศจิกายน – 8 ธันวาคม 2563

จากผลสำรวจ บริษัทที่คนไทยอยากร่วมงานมากที่สุด ยังคงเป็นบริษัทใหญ่ที่อยู่มานานที่สามารถครองใจในการดึงดูดให้คนอยากร่วมงาน (หากใครสนใจเรื่อง Attraction Strategy ลองอ่านบทความนี้ดูกันครับ 5 เรื่องที่ต้องทำถ้าอยากได้คนเก่งมาร่วมงาน) ด้วยความมีชื่อเสียง ความมั่นคง รวมถึงวิสัยทัศน์ และสวัสดิการต่าง ๆ ส่วนบริษัทที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยียังเป็นอีกตัวเลือกที่คนอยากร่วมงานด้วยไม่แพ้กัน ซึ่งมีความสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นสวัสดิการที่เปลี่ยนไปตามยุคสมัย ความยืดหยุ่นในการทำงาน รวมถึงบรรยากาศการทำงานที่สอดคล้องกับพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่

โดย 10 บริษัทในไทยที่คนไทยอยากร่วมงานมากที่สุด ปี 2020 ได้แก่ PTT, SCG, CP, Google, Line, AIS, Toyota, SEA Group, Thai Beverage และ Kasikorn ตามลำดับ ซึ่งเป็นกลุ่มบริษัทที่มีชื่อเสียง การเติบโต และความมั่นคงตอบโจทย์ที่คนไทยต้องการภายใต้สถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19

โดยปัจจัยที่ผู้สมัครมองหาจากบริษัทเพื่อใช้ในการสมัครงานหรือเปลี่ยนงาน อันดับ 1 ยังคงเป็น “ค่าตอบแทนที่สามารถแข่งขันกับตลาด” ซึ่งมีจำนวนสูงถึง 22% ส่วนอันดับที่ 2 คือ “Work-life balance” 15% และ อันดับที่ 3 คือ “ชื่อเสียงและความมั่นคงขององค์กร” 10% โดยอันดับที่ 2 และ 3 มีความน่าสนใจภายใต้สถานการณ์ปัจจุบัน โดยเฉพาะการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส COVID-19 ซึ่งส่งผลกระทบต่อวิถีการทำงานที่บริษัทหรือสำนักงานแบบเดิม เป็นการ Work from Home รวมถึงการลดจำนวนพนักงานของหลาย ๆ บริษัท เพื่อรักษาเสถียรภาพของบริษัทให้อยู่รอดต่อไปได้

ด้วยเหตุนี้เองคนไทยจึงมองหา สมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวมากขึ้น เพราะปัจจัยเชิงกายภาพเรื่องของสภาพแวดล้อมการทำงานและชีวิตส่วนตัวที่กลายเป็นสถานที่เดียวกัน รวมถึงปัจจัยเชิงจิตวิทยาที่ทำให้ไม่สามารถแยกเวลาการทำงานและเวลาส่วนตัวออกจากกัน ส่วนการมองหาบริษัทที่มีชื่อเสียงและความมั่นคง เพราะเชื่อว่าบริษัทกลุ่มนี้จะไม่ปลดพนักงาน และสร้างความมั่นคงในงานที่ทำอยู่ ซึ่งสอดคล้องกับประเด็น “ความมั่นคงในหน้าที่การงาน” ที่พนักงานกังวลมากที่สุดถึง 64%

เมื่อจำแนกตามสายงานจะพบว่า PTT เป็นบริษัทอันดับ 1 ที่สายงานทรัพยากรมนุษย์และองค์กร บัญชีและการเงิน และวิศวกรรมอยากร่วมงานด้วย ส่วน SCG เป็นบริษัทอันดับ 1 ที่สายงานการขายและการตลาดอยากร่วมงานด้วย และ Google เป็นบริษัทอันดับ 1 ที่สายงานเทคโนโลยีสารสนเทศอยากร่วมงานด้วย

10 บริษัทในไทยที่คนไทยอยากร่วมงานมากที่สุด ปี 2020

1. PTT

บริษัทด้านพลังงานของไทย ประกอบธุรกิจก๊าซธรรมชาติและน้ำมันปิโตรเลียมครบวงจร และธุรกิจปิโตรเคมีที่เน้นการใช้ก๊าซธรรมชาติเป็นหลัก รวมทั้งธุรกิจต่อเนื่อง โดยมีวิสัยทัศน์คือ Thai Premier Multinational Energy Company บริษัทพลังงานไทยข้ามชาติชั้นนำ มีพันธกิจที่คำนึงถึงประโยชน์ของประชาชนและประเทศชาติเป็นสำคัญ ทำหน้าที่ในการสร้างความมั่นคงทางพลังงาน ทั้งในการแสวงหา ผลิต คิดค้นจำหน่าย พร้อมทั้งกระตุ้นเตือนใจให้คนตระหนักถึงสิทธิและหน้าที่ในการใช้พลังงาน และรู้รักษาทรัพยากรธรรมชาติไว้อย่างมีดุลยภาพ เพื่อโลกในวันนี้และโลกในอนาคต เพราะปตท.เชื่อว่า เมื่อมีความมั่นคงทางพลังงานได้อย่างยั่งยืน ก็จะสามารถสร้างความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจให้เติบโตต่อเนื่องและยั่งยืนได้เช่นเดียวกั

บริษัทที่โดดเด่นในเครือของปตท. เช่น PTTEP หรือ PTT Exploration and Production Public Company Limited. (สำรวจและผลิตปิโตรเลียม), PTTOR หรือ PTT Oil and Retail Business Company Limited (น้ำมันและการค้าปลีก), PTTGC หรือ PTT Global Chemical (ปิโตรเคมีและเคมีภัณฑ์), Thai Oil, IRPC

สวัสดิการที่น่าสนใจ: สวัสดิการประกันสุขภาพให้กับคู่สมรสและบุตรของพนักงาน นอกจากนั้นยังมี Career Development ที่น่าสนใจคือ การจัดเตรียมระบบดูแลความก้าวหน้าของพนักงาน (Career Development) ไว้สำหรับพนักงานทุกคน เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกเปลี่ยนหน้างานได้หากเป็นไปตามเกณฑ์ที่กำหนด เพื่อให้พนักงานได้เติบโตในสายอาชีพที่ต้องการและเหมาะสมกับตัวเอง และเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงานให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

อ้างอิง:
https://www.pttplc.com/th/Hr.aspx
https://people.pttgcgroup.com/en/reward-
and-benefit.html

2. SCG

เป็นกลุ่มบริษัทชั้นนำในภูมิภาคอาเซียนที่ดำเนินธุรกิจมากว่า 100 ปี ก่อตั้งในประเทศไทยเมื่อปี พ.ศ. 2456 เพื่อผลิตปูนซีเมนต์ วัสดุก่อสร้างที่สำคัญในการพัฒนาประเทศในขณะนั้น ต่อมาได้ขยายกิจการและเติบโตอย่างต่อเนื่องจนได้รับการยอมรับและเป็นต้นแบบการดำเนินธุรกิจทั้งระดับประเทศ และภูมิภาคอาเซียน

SCG มีกลุ่มธุรกิจหลักคือ ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง, ธุรกิจแพกเกจจิ้ง, ธุรกิจเคมิคอลส์ และธุรกิจในเครือ เช่น COTTO, CPAC, SCG HOME โดยวิสัยทัศน์ของ SCG คือ การเป็นผู้นำตลาดในภูมิภาคอาเซียน ด้วยการสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้า บริการและโซลูชั่นที่ตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า พร้อมมุ่งมั่นขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนตามแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) สร้างความเจริญก้าวหน้าในทุกสังคมและชุมชมที่เข้าไปดำเนินงาน ภายใต้คำมั่นสัญญา “Passion for Better”

สวัสดิการที่น่าสนใจ: “Flexible Benefits สวัสดิการที่เลือกได้” พนักงานทุกคนสามารถแบ่งงบสวัสดิการของแต่ละส่วนได้ เช่น พนักงาน Gen Z ที่มี Passion ในการท่องเที่ยว Flexible Benefits ก็ทำให้สามารถแบ่งเงินจากส่วนที่เกี่ยวกับสุขภาพไปทำอะไรที่ชอบแทนได้

อ้างอิง:
https://bit.ly/2JilLMi
https://bit.ly/2JilLMi 

3. CP เครือเจริญโภคภัณฑ์

เครือเจริญโภคภัณฑ์มีบริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์ จำกัด เป็นบริษัทแม่ ดำเนินกิจกรรมในลักษณะบริษัท Holding Company ถือหุ้นบริษัทในเครือฯ ทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งมีการดำเนินธุรกิจที่หลากหลาย ทั้งอุตสาหกรรมการผลิตและการบริการ อุตสาหกรรมดั้งเดิม เช่น เกษตรกรรม ไปจนถึงอุตสาหกรรมไฮเทคใหม่ ๆ เช่น e-commerce และเทคโนโลยีดิจิทัล มีวิสัยทัศน์คือ เป็นองค์กรที่เป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมในการสร้างอาหารคน อาหารสมอง โอกาสในการเข้าถึงคุณค่า เพื่อสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีสำหรับทุกน

บริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ที่หลายคนเป็นที่รู้จัก เช่น CP ALL ธุรกิจค้าปลีกประเภทร้านค้าสะดวกซื้อ ภายใต้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” ในประเทศไทย บริษัทได้รับสิทธิการใช้เครื่องหมายการค้าดังกล่าวจาก 7-Eleven, Inc. สหรัฐอเมริกา และได้เปิดร้านสาขาแรกที่ซอยพัฒพงษ์เมื่อปี 2532, CPF ธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารแบบครบวงจรทั้งสัตว์บก และสัตว์น้ำ ครอบคลุมประเภทสัตว์หลักได้แก่ สุกร ไก่เนื้อ ไก่ไข่ เป็ด กุ้ง และปลา, เจียไต๋ ทำนวัตกรรมการเกษตร, MAKRO

สวัสดิการที่น่าสนใจ: สิทธิ์ลาคลอด 120 วัน (จากที่ตามกฏหมาย 90 วัน), สิทธิพิเศษให้พนักงานในการเป็นเจ้าของร้าน Store Business Partner (เดิมเรียกร้านแฟรนไชส์)

อ้างอิง:
https://www.cpall.co.th/sustain/social-dimension/personnel
https://www.cpall.co.th/news/7-เหตุผลที่เราอยากชวนคุณ

4. Google

เป็นบริษัทมหาชนอเมริกันมีรายได้หลักจากการโฆษณาออนไลน์ที่ปรากฏในเสิร์ชเอนจินของกูเกิล อีเมล แผนที่ออนไลน์ ซอฟต์แวร์จัดการด้านสำนักงาน เครือข่ายออนไลน์ และวิดีโอออนไลน์ รวมถึงการขายอุปกรณ์ช่วยในการค้นหา ผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น เช่น Google Search, Google Maps, Gmail, YouTube, Android OS ต้องบอกเลยว่าผลิตภัณฑ์เหล่านี้ล้วนไม่มีใครไม่รู้จักและยังเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตพวกเราทุกคนเสียด้วย วิสัยทัศน์ของ Google คือ To provide access to the world’s information in one click หรือ มอบการเข้าถึงข้อมูลทั่วโลกในคลิกเดียว

สวัสดิการที่น่าสนใจ: คลาสโยคะ แดนซ์คลับ ดำน้ำ และจัดปาร์ตี้ในวันศุกร์, ไม่มีการตอกบัตร เพราะ Google ให้ความสำคัญกับ การ Work Smart เคารพสิทธิ์ของทุกคนตราบใดที่ทำงานเสร็จ

อ้างอิง:
https://thestandard.co/podcast/thesecretsauce23/

5. LINE

นอกเหนือจาก​แอพพลิเคชั่น LINE สำหรับส่งข้อความอันเป็นธุรกิจพื้นฐานที่สำคัญ LINE ยังมีธุรกิจที่ครอบคุลุมถึงการพัฒนาและการให้บริการอีกหลากหลายที่คำนึงถึงการใช้งานบนโทรศัพท์มือถือเป็นลำดับแรก ไม่ว่าจะเป็น การสื่อสาร คอนเทนต์ เอนเตอร์เทนเมนท์ โฆษณา และธุรกิจใหม่ในกลุ่ม Fintech AI และโดเมนอื่น ๆ ภายใต้​​พันธกิจ “Closing the Distance” LINE ยึดมั่นที่จะทำให้​ผู้ใช้งานทั่วโลก สามารถใกล้ชิดกันมากขึ้น ​​รับข้อมูลข่าวสารและใช้บริการและผลิตภัณฑ์ของ LINE ได้ง่ายและรวดเร็วยิ่งขึ้นด้วย

LINE มีวิสัยทัศน์คือ Life on LINE การเป็น “Life Infrastructure” พร้อมเติมเต็มความต้องการของผู้ใช้ทุกวันทุกเวลาตลอด 24 ชั่วโมง ผลิตภัณฑ์/บริษัทเด่นในเครือ เช่น LINE Apps LINE Friends Business LINE Ads

สวัสดิการที่น่าสนใจ: นวดฟรี 15 นาที (หมอนวดจากสมาคมคน ตาบอดแห่งประเทศไทย), ฟรีข้าวเช้าและกลางวันทุกวัน, ห้องนอนพักผ่อนในออฟฟิศ

อ้างอิง:
https://linecorp.com/th/company/culture
https://www.mangozero.com/line-thailand-employee-benefits/

6. AIS

เอไอเอส บริษัทผู้ให้บริการเครือข่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่รายเดือนและเติมเงิน รวมทั้งบริการต่าง ๆ เกี่ยวกับอุปกรณ์มือถือ สมาร์ทโฟน iPhone อินเตอร์เน็ต WIFI และ AIS 4G คุณภาพ โดยมีผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นในเครือ เช่น  AIS Fibre, AIS PLAY ซึ่งมีวิสัยทัศน์คือเป็นผู้ให้บริการเทคโนโลยีดิจิทัลที่ได้รับการยอมรับสูงสุดในประเทศไทย

สวัสดิการที่น่าสนใจ: โครงการ “AIS Health and Wellness Program” AIS เชื่อมั่นว่าสุขภาวะที่ดีของพนักงานทุกคนเป็นกุญแจที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร โครงการ “AIS Health and Wellness Program” ได้ก่อตั้งขึ้นเพื่อดูแลพนักงานของ AIS ทุกคนเชิงป้องกันทั้งในด้านร่างกาย จิตใจ และสุขภาวะด้านการบริหารเงิน ตลอดระยะเวลาที่เป็นสมาชิกในครอบครัว AIS ผ่านทางโครงการและกิจกรรมต่าง ๆ อาทิ เช่น การตรวจสุขภาพประจำปี, Wellness Center โดยบุคคลากรทางการแพทย์ผู้ชำนาญการ, การวิเคราะห์ การยศาสตร์ (Ergonomic) โดยนักกายภาพ, การฉีดวัคซีนชนิดต่าง ๆ, กิจกรรมส่งเสริมสุขภาพที่ดีเชิงป้องกัน อาทิเช่น สาธิตการทำอาหาร ท่านั่งทำงานที่เหมาะสม การตรวจและคำนวณดัชนีมวลกาย, ความรู้ด้านการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน, ที่ปรึกษาด้านการบริหารเงิน และอื่น ๆ อีกมากมาย

อ้างอิง:
https://www.ais.co.th/applyjob/welfare.html

7. TOYOTA

บริษัทผลิตรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่น เข้าก่อตั้งที่ไทยเมื่อวันที่ 5 ตุลาคม พ.ศ. 2505 ปัจจุบันมีบุคลากรทั้งหมด 13500 คน มีผลิตภัณฑ์เด่น ๆ ในเครือ เช่น Toyota, Lexus โดยวิสัยทัศน์ของ TOYOTA นั่นคือ ‘Creating Mobility for All’

สวัสดิการที่น่าสนใจ:  สวัสดิการรักษาพยาบาลทั้งของตนเองและครอบครัว พนักงานจะได้รับความคุ้มครองค่ารักษาพยาบาลของตนเอง 100% ตามระเบียบของบริษัท (ยกเว้นค่าทันตกรรมพิเศษ ค่าห้อง ค่าอาหาร) และพนักงานจะได้รับความคุ้มครองค่ารักษาพยาบาลของครอบครัว (บิดา มารดา บุตรธิดา คู่สมรส) 100% ตามระเบียบของบริษัทฯ ไม่เกินวงเงิน 60,000 บาทต่อครอบครัว ต่อปีงบประมาณ

อ้างอิง:
https://www.toyota.co.th/career/life

8. SEA Group

หลาย ๆ คนอาจยังไม่ทราบว่า SEA Group นั้นมีถึง 3 บริษัทลูก นั่นคือ  Garena  (Digital Entertainment เจ้าของเกม RoV), AirPay (Digital Financial Services) และ Shopee (E-Commerce) โดย Sea (ประเทศไทย) เข้ามาทำตลาดในปี 2012 เริ่มต้นจากธุรกิจด้านดิจิทัลเอนเตอร์เทนเมนท์ หรือ Garena ต่อยอดด้วยบริการเพย์เมนต์ AirPay ในปี 2014 และก้าวเข้าสู่ธุรกิจอีคอมเมิร์ซจาก Shopee ในปี 2015 

สวัสดิการที่น่าสนใจ:
สวัสดิการขนมต่าง ๆ, ข้าวกลางวัน, มุมพักผ่อนในออฟฟิศ นอกจากนี้ SEA Group ยังเน้นรักษาความเป็น Startup Spirit ไว้ นั่นคือการมีความเป็น Ownership ที่ทุกคนจะต้องรู้สึกว่ามีความเป็นเจ้าขององค์กรร่วมกัน เพราะเชื่อว่าเมื่อมีความเป็นเจ้าของแล้ว พนักงานก็จะมีความรับผิดชอบ กล้าคิด กล้าทำ กล้าเสนอ กล้าติชม กล้าเสี่ยง กล้าลองอะไรใหม่ ๆ ซึ่งจะทำให้ธุรกิจพัฒนาได้ตลอดเวลา

อ้างอิง:
https://career.seathailand.com/
https://www.thumbsup.in.th/rathawut-sea-thailand-interview 
https://th.hrnote.asia/…/191008-interview-garena-thailand/

9. ThaiBev

กลุ่มบริษัทไทยผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มครบวงจรในระดับโลก โดยมุ่งเน้นที่ความเป็นเลิศเชิงพาณิชย์ ความต่อเนื่องในการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้อยู่ในระดับพรีเมี่ยม และความเป็นมืออาชีพ ผลิตภัณฑ์/บริษัทที่โดดเด่น เช่น  เครื่องดื่มตราช้าง, บริษัท แสงโสม จำกัด, เสริมสุข, โออิชิ เป็นต้น วิสัยทัศน์ของ ThaiBev คือการประสาน “สัมพันธภาพ” กับผู้มีส่วนได้เสียที่มีความสำคัญกับบริษัทในทุก ๆ ด้าน โดยมอบคุณค่าที่สำคัญ 6 ประการ
• มอบผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงสุดให้ลูกค้าทุกกลุ่ม
• ตอบสนองความต้องการของผู้แทนจำหน่ายโดยให้บริการอย่างมืออาชีพ
• ให้ความสำคัญเรื่องผลตอบแทนจากการลงทุนให้แก่ผู้ถือหุ้น ด้วยการเติบโตของรายได้และผลกำไรที่มั่นคงและต่อเนื่อง
• เป็นแบบอย่างในด้านความเป็นมืออาชีพ ความโปร่งใส และการดำเนินธุรกิจด้วยหลักธรรมาภิบาล
• มอบความไว้วางใจ อำนาจ และรางวัลแก่พนักงาน เพื่อสร้างความร่วมรับผิดชอบ และ
• สร้างประโยชน์ให้แก่สังคม

สวัสดิการที่น่าสนใจ: กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ, ค่ารักษาพยาบาล, ประกันชีวิต, ประกันอุบัติเหตุกลุ่ม, ชุดพนักงาน, โบนัส ฯลฯ

อ้างอิง: 
https://www.jobthai.com/th/company/95315

10. KBank

ธนาคารกสิกรไทย มีประวัติความเป็นมาอย่างยาวนาน โดยมีสาขาสำนักถนนเสือป่าในปัจจุบันเป็นที่ทำการแห่งแรก เริ่มด้วยพนักงานเพียง 21 คน แต่เพียงงวดบัญชีแรกที่สิ้นสุดหรือเพียง 6 เดือน ณ วันที่ 31 ธันวาคม พ.ศ. 2488 ก็มียอดเงินฝากสูงถึง 12 ล้านบาท และมีสินทรัพย์ 15 ล้านบาท ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา ธนาคารได้มุ่งมั่นพัฒนาองค์กรและผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่อย่างสม่ำเสมอเพื่อให้บริการที่เป็นเลิศ ภายใต้คำขวัญ ​“บริการทุกระดับประทับใจ”

ธนาคารกสิกรไทยมีวิสัยทัศน์คือ มุ่งมั่นเป็นกลุ่มธุรกิจทางการเงินที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ที่ริเริ่มในสิ่งใหม่ ก้าวทันการเปลี่ยนแปลง ผ่านการผสมผสานการใช้เทคโนโลยีและทรัพยากรมนุษย์ เพื่อส่งมอบบริการทางการเงินที่มีคุณภาพมาตรฐานสากล และสร้างความยั่งยืนแก่ผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย ผลิตภัณฑ์/บริษัทที่โดดเด่นในเครือ เช่น KBank, KAsset (บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน), KBTG (Kasikorn Business-Technology Group หรือ บริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป) เพื่อสร้างนวัตกรรมทางการเงินรองรับดิจิทัลโดยเฉพาะ   

สวัสดิการที่น่าสนใจ:  เงินกู้สวัสดิการ และเงินช่วยเหลือประเภทต่าง ๆ ที่อยู่อาศัย, ซื้อรถยนต์, ซื้อคอมพิวเตอร์, การศึกษา, การสมรส ที่พร้อมดูแลให้ในทุก ๆ ด้านของชีวิต, KWorkplace ให้ทุกคนทำงานได้อย่างสะดวก เข้าถึงได้ทุกที่ ทุกเวลา ผ่านเครื่องมือการทำงานที่ทันสมัยภายใต้ Digital Workplace Concept ที่กสิกรไทยใช้ Platform มาตรฐานระดับสากล ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็ทำงานร่วมกันได้ทั้งการแชร์ข้อมูล การติดต่อสื่อสาร รวมถึงการประชุม และการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ระหว่างกัน

อ้างอิง:
https://kasikornbank.com/th/career/Pages/life.aspx 

Categories
The Right People

ทำไมองค์กรเราถึงไม่ใช่ ทางเลือกแรกของคนเก่ง

อยากได้คนเก่งเข้ามาทำงาน แต่คนเก่งไม่เลือกเรา หรือแย่ไปกว่านั้นคือไม่รู้จักองค์กรของเราเลยด้วยซ้ำ แล้วจะทำอย่างไรให้บริษัทเราเป็น Employe of Choice ? 4E ที่ผู้บริหารและ HR ต้องรู้จัก ทำความเข้าใจและลงมือทำอย่างจริงจังคือ Employee Journey, Employee Experience และ Employee Engagement ซึ่งทั้ง 3E จะส่งผลไปถึง Employer Branding ที่เป็นตัวกระตุ้นให้องค์กรของเราเป็น Employer of Choice หรือองค์กรที่ใคร ๆ ก็อยากมาร่วมงานได้

อยากให้องค์กรเป็น Employer of Choice สิ่งที่องค์กรต้องทำคือ Employer Branding ซึ่ง 2 องค์ประกอบสำคัญคือ

  1. มีในสิ่งที่คนเก่งหรือกลุ่มเป้าหมายอยากได้
  2. สื่อสารทั้งข้อเท็จจริงและอารมณ์ให้ถึงกลุ่มเป้าหมาย

ถ้ามีในสิ่งที่คนเก่งเป้าหมายอยากได้ แต่สื่อสารไม่ถึงแล้วจะมีใครรู้ว่าองค์กรเราดีกว่าคนอื่นได้ยังไง

ข้อได้เปรียบเสียและเสียเปรียบอีกอย่างนึงคือ องค์กรที่มีการทำ Corporate Branding และ Customer Branding หรือ Product Branding อย่างสม่ำเสมอย่อมได้เปรียบ จริง ๆ แล้วเราไม่ได้รู้เลยว่าองค์กรนั้น เค้าดูแลพนักงานอย่างไร แต่เรารู้สินค้าของเค้าคืออะไร คนเก่งรู้จักองค์กรนั้น เลือกที่จะเดินไปทำงานที่องค์กรนั้น ทั้ง ๆ ที่องค์กรของเรามีการดูแลคนที่ดีกว่าองค์กรเหล่านั้น

แล้วทำไมถึงต้องอยากเป็น Employer of Choice ลองคิดและคำนวณแบบนี้นะครับ

ถ้าอยากรับสมัครวิศวกรเก่ง ๆ ซักคนนึง จากประสบการณ์ที่ผ่านมา มีคนยื่น Profile มาให้เรา 10 คนถึงจะได้วิศวกรเก่ง ๆ ซักคนนึง แล้วถ้าองค์กรอยากได้วิศวกรซัก 10 คน นั้นหมายความว่าเราต้องได้ Profile 100 คน

องค์กรที่ไม่เป็นที่รู้จักเลย จะได้ Profile 100 คนต้องใช้ Effort และ Cost เท่าไหร่ เมื่อเทียบกับองค์กรที่เป็นที่รู้จักและใคร ๆ ก็อยากจะร่วมงานด้วย

3 กลยุทธ์ในการสร้าง Employer of Choice

แล้วอะไรที่ทำให้ใคร ๆ ก็อยากจะมาร่วมทำงานกับองค์กรของเรา เงินเดือนดี ๆ โบนัสเยอะ ๆ ความมั่นคงในการทำงานหรือโอกาสในการเติบโต ทั้งหมดนั่นใช่ แต่เป็นใช่แบบ Traditional สิ่งที่องค์กรต้องคิดและกำหนดเป็นกลยุทธ์ รวมถึงลงมือทำให้เป็นรูปธรรมและยั่งยืน 3 ข้อใหญ่ ๆ คือ

1. สร้าง Proud to Be
ทำให้พนักงานปัจจุบันมีความภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร สร้าง Proud to Be ให้เกิดขึ้นภายในให้ได้ ตัวชี้วัดที่สำคัญคือ Employee Engagement ต้องดีมากพอที่จะสร้าง Advocacy ให้เกิดขึ้นได้

2. วัฒนธรรมองค์กร
วัฒนธรรมองค์กรต้องมีความชัดเจนในเชิงการปฏิบัติ และสื่อสารให้เกิดเห็นภาพว่านี่คือองค์กรของคนเก่ง ที่คนเก่งจะได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ ตัวชี้วัดที่สำคัญคือ Empowerment Rate

3. Leader Branding
Leader Branding ผู้นำขององค์กรต้องเป็น Idol ของกลุ่มเป้าหมาย และเป็น Icon ของความเก่งในด้านที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจองค์กร ซึ่งตัวชี้วัดที่สำคัญคือ เมื่อไหร่ก็ตามที่ Leader ทำการสื่อสารไม่ว่าจะเป็น Online หรือ Offline มีคนให้ความสนใจมากแค่ไหน

ถ้าเราเห็นองค์กรอื่น โดยเฉพาะองค์กรที่เป็นคู่แข่งของเราเป็น Employer of Choice ของกลุ่มเป้าหมาย วิเคราะห์ให้ออกว่าเค้ามีอะไร แล้วเราไม่มีอะไร หรือจริง ๆ เราก็มีแต่เราไม่ได้ทำอะไร

แล้วทำไมถึงไม่ทำ

ถ้าอยากให้องค์กรเป็น Employer of Choice ต้องลงมือทำอย่างจริงจัง

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กัน ต้องคิดให้ถี่ถ้วนคือ “ใครคือ The Right People” องค์กรอยากได้ Mid Career หรือคนที่มีประสบการณ์ทำงาน แต่ 80 % ที่ยื่น Profile ให้กับองค์กรเป็น Fresh Graduate การที่เราเป็นองค์กรอันดับต้น ๆ ที่ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วยอาจจะไม่มีความหมายเลย ถ้าคนเหล่านั้นไม่ใช่คนที่องค์กรอยากได้

Focus ให้ถูกกลุ่ม เลือกกลยุทธ์ให้ตรงเป้า องค์กรของเราก็จะเป็น Employer of Choice และส่งเสริมให้เกิด The Right People at First Time ได้เช่นกัน

Categories
Categoires

กลยุทธ์ Netflix : อย่ายอมให้ใครจ่ายแพงกว่าเรา

กลยุทธ์ Netflix

เผยกลยุทธ์ของ Netflix จากหนังสือ NO RULES RULES Netflix and the Culture of Reinvention ซึ่งเป็นหนังสืออีกเล่มที่ออกมาเขย่าตัวและกระทุ้งผู้บริหารอีกทีว่าวิธีการที่เราใช้บริหารองค์กร บริหารคนในตอนนี้ยังใช่อยู่หรือไม่

ไม่ใช่ประเด็นที่เราจะพูดกันว่าเป็นเรื่องใหม่ เป็นเรื่องทันสมัยหรือเป็นเรื่องโบราณ แต่คำถามที่สำคัญที่สุดคือมันใช่หรือเปล่า เพราะใหม่ไม่ได้แปลว่าเหมาะ แพงไม่ได้หมายความว่าจะมีประสิทธิภาพเสมอไป

ความเชื่อหนึ่งที่ผมมีเสมอในการบริหารคือ มีกฎให้น้อยที่สุด เท่าที่จำเป็น แล้วเมื่อไหร่ที่คิดจะตั้งกฎเพิ่ม คิดให้ดี ๆ ก่อนว่านั่นเป็นกฎที่ส่งเสริมศักยภาพในการทำงานใช่หรือไม่ หรือตั้งกฎเพิ่มขึ้นมาเพื่อควบคุมคนที่ “ไม่ใช่” ให้ออกนอกลู่นอกทางให้น้อยที่สุด

นี่คือช่วงเวลาที่เราต้องโฟกัสไปที่ “คนที่ใช่” มากกว่าคนที่ไม่ใช่ และวิธีการบริหารคนที่ใช่เริ่มต้นตั้งแต่การเลือก The Right People at First Time คือสิ่งที่ Netflix เอง Google เอง และหลายองค์กรให้ความใส่ใจเป็นอันดับต้น ๆ ถ้าอยากให้องค์กรเดินหน้า เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และจับต้องได้

แล้วถ้าอยากได้คนที่ใช่ ก็ยอมจ่ายให้แพงกว่าคนอื่น นี่คือกลยุทธ์ของ Netflix

ต้องเงินเหลือ ๆ ใช้มั้ยถึงใช้กลยุทธ์แบบนั้นได้ นั่นก็อาจจะใช่ แต่ผมก็มั่นใจว่าองค์กรอย่าง Netflix มองเห็นถึงความคุ้มค่า ถ้ายอมจ่ายราคา Average แล้วผลลัพธ์ Average ด้วย องค์กรจะเดินหน้าทิ้งห่างคนอื่นได้ยังไง

องค์กรอย่างเราควรเอาอย่างมั้ย ผมแนะนำให้เราพิจารณาหา Strategic Position ของเราให้เจอ แล้วลองใช้กลยุทธ์ Pay Top of Personal Market เหมือนที่ Netflix ทำดู ย้ำอีกทีว่า Focus ที่ Strategic Position ก่อน ยังไม่จำเป็นต้องทำทุกตำแหน่ง ผมมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่เราคาดหวังไว้

แต่ต้องไม่ลืมว่า เราควรจ่ายแบบนี้ให้ “คนที่ใช่” ต้องมั่นใจว่าคนที่ใช่คือคนที่ผลงานได้ดีกว่าคนอื่น X เท่า

อีกอย่างคือเมื่อได้คนที่ใช่มาร่วมงานกับเรา ด้วยการจ่ายที่ Top of Market แล้ว อย่าดูแลเค้าเหมือนดูแลเด็ก Treat เค้าอย่างมืออาชีพ เหมือนผู้ใหญ่คุยกับผู้ใหญ่ อย่าจ้างใครมาแพง ๆ แล้วทำเหมือนเค้าทำอะไรไม่เป็น ตัดสินใจอะไรไม่ได้

เพราะต่อให้จ่ายแพงแค่ไหนให้คนที่ใช่ ถ้าบริหารจัดการเค้าอย่างไม่มืออาชีพ ไม่ให้คุณค่าที่สมราคา องค์กรของเราก็อาจจะไม่ใช่องค์กรที่ใช่สำหรับคนเก่งเช่นกัน

ลองอ่านกลยุทธ์การบริหารคนและองค์กรที่ผมเคยเขียนไว้ในบทความนี้ได้ครับ

Categories
Business Human Resource

Uncertainty Era อย่าปล่อยให้พนักงานสับสนและคิดไปเอง

uncertainty era อย่าปล่อยให้พนักงานสับสนและคิดไปเอง

” บริษัทอื่นเค้า Work From Home กัน บริษัทเราเอาด้วยมั้ย ต้องถามใคร ทำไมบริษัทไม่สื่อสารอะไรเลย “

อย่าลืมเรื่องของการสื่อสารในสถานการณ์ที่ไม่ปกติ อย่าคิดไปเองว่าพนักงานทุกคนจะเข้าใจเหมือนกัน เพราะเอาแค่ผู้บริหารเองไม่กี่คน รวม HR เข้าไปด้วย ถ้าต้องถามว่าสถานการณ์แบบนี้ต้องทำอย่างไร ผมก็มั่นใจว่าต้องมีซักจำนวนนึงที่คิดไม่เหมือนกัน ไม่ว่าจะในภาพใหญ่หรือในรายละเอียดของการทำงาน

แล้วถ้าองค์กรใหญ่ ๆ จำนวนพนักงานเยอะ คาดหวังเอาว่าพนักงานทุกคนจะคิดจะทำเหมือนกัน เป็นไปได้เหรอ ?

อาจจะเป็นไปได้ถ้าองค์กรมีวัฒนธรรมที่ชัดเจนสอดคล้องกับปัญหาที่เจอ เมื่อไหร่ที่งานสะดุด ไม่ต้องมองตาก็เข้าใจว่าอะไรคือสิ่งที่พนักงานแต่ละคนต้องทำ

องค์กรเราเป็นแบบนั้นหรือยัง ถ้ายัง ทำไมถึงไม่สื่อสาร

Uncertainty Era คือส่วนหนึงของ VUCA World ที่เราเจอกันอยู่ เมื่อไหร่ที่ความไม่แน่นอน active ขึ้นมา อย่างแรกที่ผู้บริหารต้องคิดก่อนเลยคือ เราจะต้านสิ่งที่เกิดขึ้นได้หรือไม่ หรือเราต้องยอมเดินตามสถานการณ์ไป และไม่ว่าจะต้านหรือจะตาม ก็ต้องมองให้ออกว่า Positive และ Negative จะไปเกิดขึ้นตรงไหน ที่สำคัญคือ Positive และ Negative ที่ว่า ส่งผลกระทบกับเป้าหมายจริง ๆ ใช่หรือไม่

และต้องคิดให้ไว อย่ามัวแต่ลีลา อย่าลืมว่า Negative Impact เหมือนเลือดที่ไหลออกเรื่อย ๆ เราต้องรีบหยุดไม่ใช่ปล่อยให้ไหลไปโดยไม่จัดการอะไร

ที่ต้องจัดการต่อคือ ทำให้เกิดความชัดเจนว่าเราจะเดินไปทางไหนให้ Key Stakeholder ทั้งหมดของเราเข้าใจไปในทางเดียวกัน อย่าปล่อยให้คิดไปเอง ยิ่งในสถานการณ์ที่เราต้องเร่งการเตินหน้าเพื่อเอาชนะสถานการณ์ ทุกคนควรจะมีเป้าหมายเดียวกันที่ชัดเจน

ถ้าเราเป็นคนที่เดินนำหน้า มีคนเดินตามหลังแล้วเราเดินไปเจอหลุมพรางอยู่ข้างหน้า เราคนเดียวที่เห็นว่ามีหลุมอยู่และเราหลบทัน ถ้าเราไม่ให้สัญญาณกับคนข้างหลังให้เร็ว เค้าจะหลบหลุมทันเหมือนเรามั้ย

ลองคิดดูนะครับ

Categories
The Right People

ต้นทุนที่ต้องจ่ายของการบริหารด้วยความไม่เชื่อใจ

DISTRUST ORGANIZATION ต้นทุนที่ต้องจ่ายของการบริหารด้วยความไม่เชื่อใจ

Trust หรือความเชื่อใจคือหนึ่งในการยอมรับให้เกิดความเสี่ยง แต่การไม่เชื่อใจก็เป็นความเสี่ยงรูปแบบที่มีผลต่อความยั่งยืนในองค์กร องค์กรที่จะขับเคลื่อนต่อไปด้วย Distrust คือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Process ใส่ Input ไปเท่าไหร่ Output ต้องออกมาตามที่คาดหวังไว้ มี Efficiency เป็นตัวชี้วัดที่จะบอกว่าองค์กรทำสำเร็จหรือไม่

Creativity และ Innovation คือสิ่งที่หายไป และนั่นคือต้นทุนสำคัญที่ Distrust Organization ต้องจ่าย แต่ถ้านั่นไม่ใช่เป้าหมายที่สำคัญขององค์กร ให้จ่ายเยอะแค่ไหนก็ไม่ใช่เรื่องที่องค์กรต้องใส่ใจ

คำถามที่น่าสนใจคือ องค์กรของเรามี “Trust” ในกระบวนการบริหารแค่ไหน แล้วเป้าหมายขององค์กรต้องใช้ “Trust” ในระดับไหนในการขับเคลื่อนองค์กร แล้วกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่องค์กรออกแบบมา ไปด้วยกันได้ดีกับการสร้าง Culture of Trust ใช่หรือไม่

เมื่อไหร่ที่องค์กรบอกว่าเราจะใช้ Trust ในการขับเคลื่อนองค์กร นั่นหมายถึงว่าองค์กรให้ Value กับ People มากกว่า Process นี่คือจุดที่สำคัญเพราะถ้าหาก People & Organization Policy, Practice และ Strategy ขัดแย้งกับการที่บอกว่า “Trust คือสิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร”

นั่นคืออีกหนึ่งต้นทุนที่เราต้องจ่ายไปโดยที่ไม่ได้อะไรตอบแทน

สิ่งที่องค์กรต้องการในวันนี้ คือ The Right People คนที่เก่งคนที่ใช่ เราใช้เวลาและกระบวนการที่มีต้นทุนในการเลือกคนที่ใช่มาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เมื่อถึงเวลาที่เค้ามาทำงานให้กับองค์กร องค์กร Control หรือ Empower ให้คนเก่งได้ทำงาน

การแสกนลายนิ้วมือลงเวลาในการทำงาน ยังจำเป็นอยู่มั้ย ถ้าเราบอกว่าเราเลือกคนที่ใช่มาแล้ว ทำไมเราถึงไม่ไว้ใจเค้า หรือจริง ๆ แล้วกระบวนการคัดเลือกของเรา ไม่ได้ดีพอที่จะเลือกคนที่เรา Trust ได้มาเป็นส่วนหนึ่งของทีม

นี่อาจจะยังเป็นเรื่องเล็ก ๆ

เรื่องที่ใหญ่กว่านั้นในกระบวนการบริหารคือ องค์กรให้คุณค่ากับการ “พูดจริงทำจริง” แค่ไหน ระบบประเมินผลขององค์กร ที่เชื่อมโยงไปสู่การให้ Reward & Recognition ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน รวมไปถึงการปรับระดับ แนวทางในการเลือกใครขึ้นมาเป็น Leader ถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนให้เกิด Culture of Trust ใช่หรือไม่

ถ้าไม่ใช่ นั่นหมายความว่าองค์กรคาดหวังให้เกิด Trust แต่ไม่ได้ออกแรงหรือสร้างตัวเร่งให้เกิด ตีความเป็นนัย ๆ คือ ไม่ได้รีบร้อนให้บริหารด้วย Trust

เรื่องจริงคือไม่ใช่ แทบจะทุกองค์กรอยากเดินไปข้างหน้าให้เร็วขึ้น แต่ลืมที่จะมองและสร้างการบริหารด้วย Trust ให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม ลองเช็คดูง่าย ๆ คือเราฟังกันแค่ไหนเวลาที่เกิดปัญหาหรือมีความขัดแย้งในองค์กร และผลสรุปสุดท้ายของการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง เราเลือก The Best Solution หรือเราเลือกจากคนที่เสียงดังที่สุด

และแน่นอนว่าองค์กรประกอบที่สำคัญที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปด้วย Trust คือ Empowerment ให้กับ The Right People เพราะฉะนั้นเราต้องเริ่มจากการเลือก The Right People ที่มีทั้ง Character และ Capability ที่ใช่ ซึ่ง The Right People เองก็ต้อง “พูดจริงทำจริง” และรักษา “ความสม่ำเสมอ” ไว้ให้ได้ภายใต้เงื่อนไขของการกระบวนการบริหารคนในองค์กร

องค์กรที่บริหารแบบไม่เชื่อใจใน The Right Person นั่นก็คือต้นทุนอีกแบบนึงที่เราต้องเสียไปโดยไม่ได้อะไรตอบแทน

ทุกการลงทุนมีความเสี่ยง การไม่ลงทุนก็ทำให้เกิดความเสี่ยง การลงทุนด้วยการบริหารอย่างเป็นระบบและสร้างวัฒนธรรมในความเชื่อใจ จะสนับสนุนและผลักดันให้เกิด Creativity และ Innovation ที่จะส่งผลต่อไปถึงความยั่งยืนขององค์กร และเป็นการบริหาร The Right People ให้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่

กลยุทธ์ นโยบาย กระบวนการในการบริหาร People & Organization สร้างให้เกิด Trust ในองค์กรแล้วหรือยัง

Categories
The Right People

Leadership Style สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กรหรือไม่

Leadership Style

Leadership Style หรือสไตล์การทำงานของผู้นำ เมื่อยึดตามนักวิชาการ ‘เคิร์ท เลวิน’ ผู้บุกเบิกแนวคิดจิตวิทยาสังคม องค์กร และจิตวิทยาประยุกต์ สามารถแบ่งออกเป็น 3 แบบ ดังนี้


1. Authoritative (หัวหน้าแบบยึดอำนาจ)
หัวหน้าเป็นคนตัดสินใจเด็ดขาดเพียงผู้เดียว มอบหมายงานและหน้าที่ความรับผิดชอบให้ลูกน้องนำไปปฏิบัติตามคำสั่ง

2. Participative (หัวหน้าแบบประชาธิปไตย)
หัวหน้าเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ รับฟัง เปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น และหัวหน้าจะตัดสินใจในขั้นตอนสุดท้าย

3. Delegative (หัวหน้าแบบเสรีนิยม)
หัวหน้ามอบอำนาจในการดำเนินงานให้ลูกน้อง ให้ลูกน้องสามารถดำเนินงาน ตัดสินใจ ลงมือปฏิบัติด้วยตนเอง และเป็นคนดูแลรับผิดชอบผลการดำเนินงานของลูกน้องที่ได้ดำเนินการไป
(อ้างอิง: https://bit.ly/3bNRsZH)

แน่นอนว่าผู้นำแต่ละคนย่อมมีสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันออกไป แต่สิ่งสำคัญที่ควรพิจารณาด้วยเช่นกันคือ Leadership Style ที่ผู้นำเป็นนั้นสอดคล้องกับองค์กรหรือไม่ ?

ปี 1970s, Tom Peters และ Robert Waterman ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการของ McKinsey นำเสนอ 7 Element ที่องค์กรต้องมี และต้องทำให้สอดคล้องกัน ซึ่งความสอดคล้องนี้แหละที่จะพาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้ ซึ่งนั้นก็คือ McKinsey 7-S Framework ที่หลายคนคุ้นเคยดี และหลายองค์กรก็นำมาปรับใช้อย่างจริงจัง

S ทั้ง 7 ตัวประกอบไปด้วย

– Strategy กลยุทธ์หรืออะไรก็ตามที่ทำให้เกิดข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

– Structure โครงสร้าง ผังองค์กร รูปแบบของทีมที่บอกว่าใครจะต้องทำงานให้ใคร ใครต้องตรวจสอบใคร

– System ระบบหรือรูปแบบวิธีการทำงานที่ทำให้งานสำเร็จ

– Shared Values ค่านิยมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร

– Style เน้นไปที่แนวทาง แนวคิด และวิธีการทำงานของ Leader

– Staff คนในองค์กร รวมไปถึงแนวทางในการบริหารคนเพื่อดึงศักยภาพของคนออกมาใช้อย่างเต็มที่

– Skill ทักษะของคนในองค์กร

แน่นอนว่าทั้ง 7 ตัวต้องวางแผน ออกแบบ และดำเนินการให้สอดคล้องกัน ถ้ากลยุทธ์ขององค์กรคือ เพิ่ม Speed การทำงาน แต่ผังองค์กรมีลำดับขั้นที่เยอะมาก องค์กรเริ่มเอาระบบ Digital มาใช้แล้ว แต่ยังไม่ได้มีแผนในการทำให้คนในองค์กรมีทักษะการทำงานแบบ Digital ไม่ใช่เรื่องแปลกที่องค์กรจะเดินหน้า 2 ก้าวแล้วถอยหลัง 3 ก้าวอยู่บ่อย ๆ

อีกเรื่องที่มีผลไม่แพ้กันคือ Leadership Style เป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องกับ S ตัวอื่น ๆ หรือไม่ หลายองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนา Leadership แต่การจะพัฒนา Leader ให้มีแนวทางในการนำไปด้วย Style แบบไหน องค์กรได้คิด และออกแบบให้สอดคล้องแล้วใช่หรือไม่

“Leader ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับทีมในรูปแบบไหน ถึงจะทำให้ทีมเดินหน้าไปสู่เป้าหมายได้”นี่คือคำถามกว้าง ๆ ที่น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่จะตอบคำถามนี้ได้ดี ก็ต้องรู้จักทีมให้ดี และเข้าใจเป้าหมายให้ชัดเจน เพื่อให้สุดท้ายเราหาคำตอบได้ว่า Leader Style ควรเป็นแบบไหน

จะมีสไตล์แบบสิงโตขย้ำเหยื่อ หรือจะมีสไตล์แบบผีเสื้อในทุ่งลาเวนเดอร์ หรือบางที เราอาจจะต้องเป็นสิงโตในทุ่งลาเวนเดอร์ก็ไม่ใช่เรื่องแปลกครับ

และสุดท้ายไม่ว่าคุณจะมี Leader Style แบบไหน อย่าลืมถามตัวเองว่า คุณเป็น Leader ที่สร้างแรงจูงใจที่ดีหรือยัง